2006年6月20日在上海金茂大厦召开的2006超人品牌（中国）战略峰会上，连续九年位居电须刀自主品牌销量首位的超人集团正式向电须刀的全球老大飞利浦宣战。超人集团总裁应正在挑战宣言中明确表示了“三步走”的挑战目标：在2006年，中国市场电须刀的产销总量超过飞利浦；在2010年，中国市场电须刀的产销总额超过飞利浦；在2015年，全球市场的电须刀产销总量超过飞利浦。
超人向飞利浦挑战？
它凭什么？
……
挑战的背后又是什么呢？
凭借着“步步领先着着超人”的企业理念，凭借着与全球老大飞利浦在错位竞争中角逐的竞争战略，超人05年实现全球销售720万电须刀，位居第四！在中国市场，超人以613万只的销量打败全球老大成为名符其实的电须刀销量冠军！并成为剃须刀行业唯一的中国驰名商标！
定位：大众情结与精英路线
超人：以大众化品牌为已任
诞生于1983年的超人，是中国最早开始从事电动剃须刀的专业化生产企业。其时的超人，更多的是为松下，日立等生产电动剃须刀零部件。
然而，对中国市场并不熟悉的松下，更多的是把国外的产品直接移植到中国市场，且高高在上，市场经营乏善于可陈，更听不进去超人建议全力开发中国市场的建议。一个偶然的机会，省市领导和专家视察超人，发现超人已完全具备了研发和生产整机产品的技术储备和能力，而且在生产和品质管控上已经超越了松下等国外品牌，并力荐超人从零部件向整机转型。做了近十年电剃刀零部件，才恍然大悟发现自己还可以做整机。喜出望外但同时又不相信自己可以做整机，于是抱着试试看的心理，一个定位于以电动剃须刀为主的中国大众护理消费品的品牌就这样诞生了——这就是超人，意寓“超越别人＂，让中国老百姓都能使用得上并用得起电动剃须刀。回忆着当时的决策和定位，超人董事长应正娓娓道来。
凭着的这样的大众定位，超人92年开始全力专注于剃须刀的研产销。然而，定位是有了，但要占住位，又谈何容易呀？
其时的飞利浦和松下等国际品牌通过强有力的品牌占位牢牢地锁住了中高端的忠实消费者，而海山和双箭又是国有背景的上海名牌企业，也已成为普通老百姓心中的最爱。从零部件转型为整机生产的超人，可谓是从零起步，产品一上市，首先是经销商不买帐，更重要的是消费者根本不接受这么一个全新的品牌。
怎么办？
做松下的零部件的资格是没有了，做整机似乎一下子又进入不了角色？但是难道就这么放弃吗？
于是，一不做二不休的超人决策者，决意剑走偏锋，通过对标跟随当时的国产巨头海山和双箭，抛弃了松下和飞利浦的往复式双头浮头式电须刀，转而通过自主研发开发适合中国人的单头旋转式电须刀，并大力开发新产品，海山和双箭一年只开发两个产品，超人一年则开发七个产品，形成产品线和产品群，覆盖不同的大众人群，同时价格上比海山双箭更低品质更好动力更足功能更强，与此同时，第一家在央视投放广告打出大众品牌的第一声的呐喊，以绕过百货站直接做进批发商和个体户的形式自建网络直接开发二三级市场……这样，一年之后，超人开始逐渐被市场接受。三年磨一剑，到95年销量已开始超过了海山和双箭，成为国产第一品牌。
进入2000年，随着众多的中小品牌开始以超人同样的定位切入市场，超人的市场开始遭受众多中小品牌的围追堵截，再加上飞利浦向下渗透，使得超人份额开始不断下滑。
痛定思痛之际，超人通过对营销渠道变革和实施办事处细化管理，一改批发商和经销商的粗放式经营，实施精耕细作，进入2005年，超人已经基本上覆盖了全国600个以上的城市市场，1500以上的县级市场，以及沿海一带的发达乡镇和农村市场，以６１３万只的绝对销量超越飞利浦和松下等外国品牌，成为名符其实的中国第一品牌，也是名符其实的大众化品牌。
飞利浦：围绕精英路线做文章
与之不同的是，飞利浦从一开始就把自己定位于精英阶层，走的是精英路线。虽然飞利浦的决策层认识到中国广阔的市场的重要性和战略地位，但是决策层认为刚进入中国的飞利浦更适合于聚焦于高端定位，只有紧紧锁定创造利润价值80%的20%“核心目标群体”的品牌定位，才能获取更多的利益和利润。飞利浦界定的中国消费者是收入较高、年龄一般的精英和准精英人群，他们的共同点是容易接受新的事物和观念，容易接受新技术和功能，并喜欢技术或享受技术带来的生活方式。
虽然飞利浦早在19８１年就进入中国大陆市场，但是真正进入中国市场则是１９９５年在中国大陆设立电须刀的合资企业。其时，它实行的是瞄准高端产品本地生产和销售的策略，飞利浦曾经设想，中国大陆是一个大市场，能够销掉大批他们的产品。但事实无情，中国大陆低下的购买力水平几乎粉碎了他们的梦想。于是，无奈之余，飞利浦开始调整策略：把工厂建在中国大陆，而把产品用于出口。飞利浦正在把中国大陆变成该公司的一个全球供应基地，而公司的产品将出口全世界。目前，飞利浦公司在全球制造的产品中有３０％来自中国大陆，而且这个数字还在快速上升。与此同时，对中国市场依然保持高端的定位，但是高端的产品不再由本地生产，而是由国外直接进口，珠海的本地工厂则更多是定位为本地化销售的中低端产品。
目前，飞利浦在中国建立了32家合资及独资企业(15家合资，17家独资)，2005年中国的销售额达到30亿欧元。但是，在消费者眼里，飞利浦就是电动剃须刀的电动剃须刀的销售业绩不到飞利浦总体业绩的5%，市场份额也由最高峰时期的60%下降到现在的39%，虽然10亿人民币左右的销售额还是位居第一，但是销售量及销售量占有率却已是被６１３万只的超人所取代。
超人和飞利浦中国市场十大电须刀畅销型号对比分析
产品：自主创新vs拿来主义
超人：有待商榷的自主创新
早在挑战宣言公布之前，超人集团就已经从产品和研发技术方面对飞利浦进行赶超，2006年4月份在上海松江投入运营的超人电须刀工业园无论从占地规模、生产线级别以及日产电须刀数量都堪称亚洲第一。
除了生产和产能，作为中国剃须刀行业唯一的国家免检产品的超人电须刀经过几年的升级，在产品品质方面的自主创新的努力也具备了挑战飞利浦的基础。06年3月份超人集团委托第三方中介机构在上海组织的“电动剃须刀百人盲测”的活动，把超人将于2006年新推出的新品和飞利浦产品进行蒙眼剃须比较测试。以胡须剃净率、肌肤舒适度等为关键指标的测试结果出人意料：超人剃须刀的各项综合指标几乎等同于甚至在某些指标（如是否适合中国人的皮肤和脸型等）方面更是超越剃须刀国际领导品牌飞利浦。
能在“真刀真枪”的测试对比中取得如此佳绩，关键在于超人23年来一直所倡导的自主研发创新战略。多年来，超人集团在新材料、电子技术、纳米技术等领域的不断创新，与中科技大学、清华大学、浙江大学等多个高等院校以及和美国、法国、意大利、中国香港等国家和地区研究机构广泛地项目合作，高科技平台加上全球性的视野，使得超人电须刀在自动转化宽电压技术、符合不同人体曲面的贴面设计、抗菌和耐磨纳米技术、欧盟标准不含铬和镍的刀头加工技术、低电磁辐射技术、不间断连续放电时间技术等关键领域都走进了世界的前列。
据了解，超人集团每年以超过1000万元的资金投入在技术研发方面，目前超人已拥有了287项产品自主知识产权，技术储备为自主品牌第一，另外还拥有10项专利在美、日、德、法等国家得到授权，实现了自主剃须刀品牌在国外取得专利授权零的突破。目前超人已与华中科技大学联合成立了中国剃须刀博士后研发基地，与中国科技部、五金科技中心的分中心联合成立了中国剃须刀技术中心。
但是，超人埋头苦干式的自主创新，在某种程度上也把自己与飞利浦国际巨头的交流和学习拒之门外。培育了多年市场的飞利浦的双头电须刀的专利开放就给了中国许多的中小品牌以借势和上量的机会和切入点，而不屑于向飞利浦学习的超人则依然是一味地埋头于自己的单头电须刀产品的研产销也曾丢失了不少份额！也失去了做大做强占据整体电须刀市场最大份额的双头电须刀市场的机会！
飞利浦：别光顾拿来主义
作为全球的领导者飞利浦，由于较早进入中国市场，较之于松下、博朗、雷明登和三洋，飞利浦已成为中国市场的收获者。但是，由于飞利浦的所有剃须刀产品设计（其它飞利浦产品暂没有了解）一直是直接从国外或从荷兰直接引进，鲜有可以说是几乎没有任何一款产品是直接针对中国老百姓直接设计和研发的。
当然，这种拿来主义，也为飞利浦直接攻城掠地提供了很好的机会，也在某种程度上极大地降低了研发成本，保持与世界的产品技术同步；同时也减少了与中国其它中小电须刀的专利摩擦的问题。其位于珠海的工厂更多的只是生产hq30、hq40等中低端产品，以实现进品产品的国产化和低成本的需要，一方面是为了降低成本的需要，也另一方面是为了向消费者表明其研发和生产本土化的举措，进口产品更多的是直接从荷兰或新加坡进口。
这种直接进品的拿来主义在初期是不错的，但是后期开始伤害中国消费者的感情，尤其是那些花了大把大把钞票使用飞利浦高端产品的精英们，他们感觉到没有受到重视，没有针对他们作为中国人的消费特点，贴身设计产品为他们提供服务。更重要的是，直接拿来主义的电须刀完全是针对国外消费者皮肤、胡须和脸型设计的，用在中国消费者的脸上，一是刮不干净胡须，二是刮后会产生微痒的感觉。这是飞利浦电须刀产品的最大致命弱点。
正因为如此，飞利浦的许多忠诚消费者也正在一步步流失，一部分流给了超人、博朗、松下等电动品牌，一部分转向了吉列、舒适等手动品牌，一部分转向于其它中小杂牌。这也就是为什么深耕中国市场20年的飞利浦已牢牢地把它那蓝色的logo印在了绝大多数消费者的脑海中却很少有人能清晰概括出飞利浦的产品特性的深层次原因。
也正是这种全盘的拿来主义，使得原本技术深厚的飞利浦在中国市场上却并没有彰显出锁定中国市场和中国消费者的个性化研发，在这点上，飞利浦落后于超人、松下、博朗、吉列等所有知名剃须刀品牌。最终使得大部分的消费者都忽视了飞利浦的另一面∶技术至上，设计能力卓越。不过，由于不懂得如何取悦于中国市场消费者，再加上它市场操作能力并不佳，飞利浦更象“天龙八部”里的段誉，体内真气之厚，内力之强，当世少有。但是，它并不懂得如何驾驭这股体内到处乱蹿的强大内力，虽有“六脉神剑”，但灵不灵，也只能碰运气了。原来并不被中国市场看好不准备拿来的全球性销售的飞利浦 double action-hs190“双层刀片”剃须刀无花插柳却被插成中国最畅销的产品之一，就是最好的例证。
销售：农村与城市的对决
超人：二三级市场和多业态发力
如果说自主创新和技术升级为超人电须刀市场扩张和攻城掠地提供了强大的原动力，那么，以区域和渠道及终端的合理组织形成的聚变效应则是超人真正能够在中国市场销量与飞利浦角逐并超越飞利浦的有效保障。
200５年《电器》杂志公布了当前全球电动剃须刀销量前6位品牌：飞利浦1500万只、博朗950万只、松下750万只、超人720万只、雷明登570万只、三洋420万只。短短几年就跻身全球销量第四的超人电须刀超过另外两家全球小家电巨头美国的雷明登和日本的三洋。据中华商业信息中心的统计报告数据显示，2005年在中国市场上超人市场占有率达21％，位居自主品牌第一，不仅遍布达全国九成以上大型卖场、超市和商场，并且顺利进入了沃尔玛、家乐福等世界采购商的采购计划。尽管统计数据显示利浦2005年仍以40％左右市场份额把持头把交椅，但市场份额已不如早几年的强势，飞利浦中国区高层近期坦言，国内电须刀知名品牌超人的多业态发力已经开始“给飞利浦带来了不小的麻烦。”
尽管这个荷兰品牌还在和温州日丰为产品的外型专利而纠缠，但是它真正意义上的国产品牌对手超人已提前在更具潜力的战略市场上跑马圈地。而擅长于高空传播和专业化体系的飞利浦虽然凭借深厚的全球商业经验与多年来对中国消费者研究，在品牌和传播等营销环节上占有优势，但是在中国的区域和渠道上就像像美国打伊拉克一样，200万美元一个的重量级炸弹最后炸掉的其实就是一个破土堆，在中国丛林似的市场里飞利浦只能是亦步亦趋地跟着超人后面。
目前的超人已通过第三方专业咨询公司的力量设计了一整套建立在体系营销基础上的以中心城市为巩固二三线城市为突破三四级市场为补充的全国布局和落子规划，同时，结合ka渠道、百货渠道和家电连锁渠道进行合理组构，实现区域与渠道终端的组合聚变。
飞利浦：大城市和形象卖场立足
相反，飞利浦在区域和渠道上则是一贯的傲慢、保守和无为的战略和策略：资源和人员只盯住一级市场的，二三级市场更多的是交由代理商和经销商运作，几乎处于不闻不问的状态中，只是锁定中心城市和发达城市的形象渠道和终端，实行的是单一的资源消耗战。
在飞利浦进入中国市场初中期这样的战略和策略是非常可行的，但是随着飞利浦的定位下移和部分主销产品的本地化生产，中低价已占到了飞利浦60%的销售占比以上，平均单价也降到了200元左右，在这种不断变化的市场环境下，充分暴露出飞利浦在区域和渠道上的无为和乏力。
与此同时，在中心城市和发达城市及重点渠道和终端，也往往是松下和博朗发力的战略高地，从最开始的独家通吃到三足鼎立甚至还遭遇超人等国产品牌的局部战略性打击和骚扰，飞利浦似乎变得不再那么狂妄了，在05年的飞利浦电须刀全国年会，其高层就明白的指出，未来飞利浦的对手不再是博朗和松下，至少不仅仅是博朗和松下，要求所有的办事处、分办事处所有的营销人员要用多只眼睛做市场。
但是市场运作一直偏弱的飞利浦在运作市场、布局区域和渠道时却是那么的呆板和机构，飞利浦的一线销售人员除了用philips这几个字母强制性要求一线城市和中心城市的代理商或经销商把中心城市开发和拓展渠道和终端的套路复制和延伸到二三级市场之外，就是通过飞利浦的总部的红头文件和政策来要求代理商或经销商不能同时代理或经销商松下、博朗、超人等同类品牌。在这点上，国际大牌的飞利浦远不如自主品代表品牌的超人带给代理商或经销商的综合赢利能力，包括产品赢利力、市场支持力、区域运作力、渠道开发力、终端帮扶力、物流服务力。正所谓超人的产品可以出现在任何适销电须刀销售的地方和终端，而飞利浦则做不到，至少现在做不到！这就是超人与飞利浦在区域和渠道上不同的组合聚变效应。
从海尔、联想、华为、奇瑞和格兰仕等自主品牌通过挑战国际领导者，并获得最终成功的先例来看，超人pk飞利浦，不仅仅是一种宣言和挑战，更是一种力量和目标。
更重要的是，对于飞利浦来说，电须刀只是其整体战略业务中非常小的一块，甚至可以忽略不计，在中国电须刀的贡献率只有3-4%之间，在全球电须刀的贡献率也是小得可怜，正因为如此，把电须刀作为核心主业甚至全部产业来经营的超人来说，这种专注专心专致专业将是超人能够挑战并超越飞利浦的最重要因素。
而对于中国更多的消费者来说，只有当柜台出现更多具有国际品质而价格更加亲民的电须刀，才会使他们务实的购买选择变得更加可行。而对于中国电须刀行业来说，一个赶超全球冠军的自主品牌出现，升级这个行业的国际竞争力才将会成为一种可能。
【附文】电动剃须刀行业的竞争格局和特征
■杨六四
根据我国2005年的主要人口数据，可以简单测算出中国大陆目前15岁以上的男性人口数量超过5亿，这个庞大的群体正是剃须刀的目标人群。根据国内权威机构对国内剃须刀市场的调研和了解，国内剃须刀市场（含手动市场和电动市场）的规模约100亿元人民币，其中电动须刀占据市场的大部分份额，约三分之二。不考虑国内市场的城乡差别，人均剃须刀的年消费可达20元。同时，预计市场的容量将以每年10％的速度增长。
须刀虽然小，可是须刀行业的竞争态势却一点也不比彩电、空调等大家电行业弱，目前的品牌数量已经几十个，加上不知名的，甚至达到上百个。整个须刀行业形成了国内外品牌交错共存，国际品牌占据高端主导，民族品牌局限于中低端市场，国内占主导，国外以补充为主的竞争局面。
以电动须刀为例现有的行业基本上分为三个集团，形成你中有我我中有你的竞争格局：
同时，国际须刀品牌在中国市场的占有率虽然有所下滑，但目前占有率还是相当地高。第一集团占据国内零售市场的近80％，行业内的市场占有率也不低于60％；处于第二集团的超人等在国内也算的上大亨了，可零售市场的占有率仅仅15％左右，行业内市场占有率30％左右；第三集团的品牌我们称之为国内中小品牌，因为无论从销量、品牌，还是资金、技术等方面都处于行业的最低层，他们占据者5％左右的零售市场，行业市场占有率也不超过10％。
虽然目前电动须刀行业如同小家电行业一样，呈现出一片大好的景象，也吸引了很多的资金投入，但是整个行业仍然面临着诸多的困难。
首先，行业内的产品和品牌两极分化严重，高端产品在商场每只售价几千元，低端产品充斥地摊和杂货店，售价不足10元的都有。如此大的差距使得中小企业的产品利润低，生存环境不容乐观；
第二、国产品牌缺乏核心技术和专利技术，尤其在电机等核心技术方面的缺失导致产品的档次低，沦为二、三流，同时国际巨头设置专利技术方面的壁垒，短期内还看不到国内企业集体突破的迹象；
第三、行业内营销手段、营销模式，与他行业相比，如消费品行业，还有很多落后的方面，竞争层次比较低，大多集中于传统的经销模式和流通渠道，与体系化营销还有相当距离；
第四、国内广大的农村市场开发和宣传不足，民众的市场教育程度比较低，相当多的人对自己的“面子工程”关心不足。
进入2005年以来，随着市场的进一步发展，整个行业呈现以下几个方面的新趋势。
首先，众多大小家电品牌将大举进入须刀行业，市场格局将发生变化，处于第一集团的国际军团的市场份额将会受到削减，第二集团的实力将越来越大，甚至成为行业的主导力量；
第二、销售渠道重心将会发生转型，终端将会取代批发成为行业的主流销售渠道；在企业的整体销量构成中，终端销售的比重会大幅度的提高，带来营销资源转向终端；
第三、随着新产品的不断增加和功能逐步完善，市场将进一步细分，消费者的需求也会呈现多元化，对须刀关注度日益提高；
第四、行业的进入门槛会拔高，市场进一步规范，很多依靠低价、低品质生存的小企业，小作坊很难生存下来。
（石章强系联纵智达咨询公司董事合伙人、项目群总监，《经理人》案例研究中心高级研究员；杨六四系联纵智达咨询公司高级咨询师。本文原载《经理人》2006年第10期。有删节，链接地址：http://www.sino-manager.com/article/content/200610/16372079869417.aspx
http://www.sino-manager.com/article/content/200610/16242071274976.aspx。
。石章强的博客是http://shizhangqiang.blog.sohu.com，欢迎与之交流和探讨。）
