但在“简单”的背后，

却潜藏着一套复杂的系统。

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不出意料的话，如家的第100家店，将于今年8月底正式营业。

谈及如家的发展速度，如家创始人及副董事长沈南鹏满是自豪，世界最大的经济连锁酒店――雅高集团旗下的宜必思（ibis），用了10年时间开出了100家门店，而如家仅用了4年零2个月。

没有豪华大堂，没有中央空调，没有美容桑拿，没有娱乐设施，没有地毯，没有浴缸……进入如家的第一印象――就是简洁。如家ceo孙坚表示，相比星级酒店，如家只愿满足顾客住宿最核心的东西――干净和舒适的床。

“简单，就是意味着抓住事情的核心。”孙坚说道。正是靠着这种简单和专注，目前如家从2002年的5家酒店，发展到2005年的75家门店，营业额更从2003年的1亿多人民币，成长到去年的3亿元。在如家发展历程中，几乎每年都有近100％的成长。

（小标）互补的决策机构

如家的诞生起因最早可以追溯到携程的发展时期。2001年下半年，携程当时有一定的财务资源，并已经可以实现单月赢利，在这种情况下，携程创始人决定开辟一个新的业务方向。

原携程总裁兼cfo沈南鹏回忆到，当时携程4人管理团队谈到的领域有：为酒店提供软件服务，廉价航空等，但最终还是决定利用携程的市场优势开发出经济型连锁酒店——如家。

2001年年底，市场上的经济型酒店基本只有两个略占优势的品牌，锦江之星、新亚之星，而首旅的建国客栈刚刚发展到4家。

作为后来者，如家决定尝试与国企的合作。沈南鹏表示：“当时我们已强烈感受到经济型酒店行业尽管是市场中的缝隙，但随时会爆发。从携程的经验看，6个月的等待与12个月的等待会有很大的区别，时机很关键。”显然和首旅的合作，会缩短如家的成长过程。

与首旅的谈判延续了半年，最终携程成为大股东，但由首旅出任董事长。沈南鹏不断地强调这种合作的必要：“我们不是传统的民营企业，不会因为与国企的合作而谋求政策上的特殊优惠，但是我们从国企领导人的身上看到了那种非常具有战略性的商业智慧。他们可以称得上是策略投资者。”

由此，如家的董事会结构由3部分组成：来自国企、传统酒店业的首旅，携程团队创业者，风险投资商。如家在酒店设施上力避五脏俱全，在前瞻构想上却力求面面俱到，董事会的构成充分体现了这一特点。

“中国新兴的旅行服务公司没有一家是做旅行出身的，” 沈南鹏认为，创业企业必须学会用新的思维去看问题。而国内经济型酒店的初出茅庐使得这个行业无法提供真正的专业人才，传统酒店的管理人才又难以摆脱力求豪华而面面俱到的思维方式。

（小标）16本标准手册

到2004年底，如家的发展速度相当惊人。但如家董事却认为必须前瞻性地看问题，公司真正面临的问题是酒店发展到200、300、400家时该如何管理。

2004年年底，孙坚来到如家后，便着手建立新的系统。

孙坚认为，有了完善的系统，连锁企业就是一场“傻人游戏”，“不需要下面的执行机构有太多的创造发明，但是你必须严格地复制。你是系统上的一个螺丝，要保证按照系统去执行任务，根据顾客去反馈信息。管理上的问题如同消化系统，也在不断地新陈代谢。”

为了让更多的酒店能够轻松自如地玩好这个“游戏”，如家设置了条条框框，看上去似乎是越来越复杂，可正是因为条框的存在使得近百家酒店有了更为规范的标准，在有效的时间内绕开了弯路，尽可能地拷贝着最有效率的经营模式。

例如过去为保证浴巾的清洁度和舒适度，避免硬脏黄的现象，只能凭各店店主的主观判断，无法保证酒店的规范性和标准性。但顾客又需要柔软的毛巾，为此如家做了不少试验，将浴巾清洗、烘干、清洗、烘干，反复试验80次、100次、120次，试验出必须让门店强迫更换的一个“数字”。

例如出于环保考虑，同时也为降低成本，如家会在马桶水箱里会放一个瓶子，但如何做到既降低成本，又不影响使用效果。如家反复做这类看似简单的试验，在证实最佳数据后向各分店推广。

如家希望用实验室的方法，给予各酒店统一的标准。目前如家酒店的操作，已大多实现标准化、模块化，“我们共有16本标准手册。” 各店不仅必须按标准执行每一个步骤，而且店长、店员还要经常参加考试，强化对标准的熟练掌握。而这16本厚厚的标准手册，正是孙坚眼中，如家的机密之一。

目前，如家的运营标准正逐渐体现在硬件、服务、流程上，甚至随着如家的壮大，在酒店的改造工程上也逐步实现模块化、标准化。例如，在开发新的门店时，如家可在各改造方案中随意挑选某号方案做客房，某号方案做大堂……即便酒店开到300家、500家，也不用再一个一个地画设计图纸了。

管理体系依赖于硬件设施，硬件设施不规范，就无法在管理上合乎规则，无法确保品牌的一致性。管理的一致，硬件的简化，更利于连锁企业的复制。

“连锁酒店，客人最怕看到不一致的东西。”孙坚希望，不管在上海还是兰州，顾客看到的如家都是相同的。

（小标）摒弃多余的复杂

经济学家钟朋荣曾把如家成功的原因归纳为：不追求评星，不照搬国外，从消费者的需要出发，减掉多余设施和多余的服务，进而使房价大幅度下降，让消费者经济实惠。

的确与五星级酒店的奢华相比，如家就节俭得多，甚至像连锁大卖场一样锱铢必较。如星级酒店用中央空调，如家用分体式空调，而冬天不用空调只用暖气。如家舍弃投资巨大、利用率低的康乐中心、餐厅设置，只建立占地50～100平米的小餐厅，把更多的空间变成客房；高档酒店的客房员工比是1:1～1:5，由于如家舍弃了多余的服务设施和管理人员，一般是每100间客房设30～35名员工，从而保证了如家的利润。

星级酒店“每个房间都装一台冰箱，就是为了那几罐可乐。为了这几罐可乐，你要忍受整夜的噪音，要分摊一夜的电费，还要分摊冰箱的折旧费。然而，我看相当多的客人都从来不享用那里的可乐，一则价格太贵，二则用不着。”钟朋荣对如家这种“锱铢必较”的经营模式很是看好。如家认为，在顾客眼中，这种减法减少了基本投入；同时这又是一道除法，除去了流程的复杂，会带来更优质的用户感受。

孙坚认为：“连锁企业应该追求最简单的要素，复杂只会带来操作上的困难。”而经过调查，68％的住宿客人最关注的还是酒店的干净，客房的卫生。所以如家忽略了豪华的大堂，舍弃了门童，只是因为如家发觉，“一个客人进门一刹那的感受，与客房相比，是可以忽略不计的。”

投资者往往关注设备成本，但是随着使用时间的推移，运营上、维护上自然也会产生成本，如家又开始研究设备成本与使用成本之间的关系，并逐步建立一套成本控制系统。

以地毯为例，其购买成本并不高，但地毯会吸收气味，为保证用户感受，需付出相当维护成本，为此如家舍弃地毯，改用维护成本较低的强化地板。

甚至如家酒店的标志色――黄色，在相当程度上也处于降低成本的考虑。涂为黄色，“对墙面平整度的要求，会低些。”出身百安居的孙坚笑着说道。

在门店选址上，如家一律采取租赁形式，省却了建造酒店的复杂工程。孙坚说：“这个社会上有很多资源可以利用，我们应当最大化地利用，而不是重新建立，应当把繁琐的东西简单化，把简单的东西核心化。”

也许正因为这份简洁，如家取得了快速成长。截至2006年5月底，如家的签约酒店总店数达到126家，进入了19个省份38个城市，已开业的酒店有80多家。

（小标）连锁就是分享

4岁的如家，也曾遇到过波折。

如家刚刚成立3个月时，便有人主动找上门来要求挂上如家的牌子，此时的如家有些沾沾自喜。但很快，如家就从这种喜悦中清醒过来。沈南鹏说：“当一家酒店外观和硬件与如家存在差异，就不可能在管理上与我们一样，也不可能做到100间客房30个管理人员。不能按照如家的模式来经营管理，对如家只能是负面影响。”

在3到6个月的时间里，如家及时终止了这类加盟。如今随着如家的进一步壮大，陆续有三、四星级酒店找到如家，希望由如家管理，即便是一年可以轻轻松松赚100万，如家也决定不去赚。沈南鹏表示：“做企业和赚钱是两回事。哪怕他们不是拿如家的牌子，假设是如家xyz，这也是很有问题的，分散了管理层的关注度，对品牌是一种稀释。”

目前，在已签订协议的126家酒店里，如家的直营店89家，特许加盟店37家。特许加盟店从外观到硬件、流程管理等方方面面，都严格按照统一标准执行。

为保证标准性，加盟店的店长一律由如家总部派出，所有员工接受统一培训。为了加强店长的培训，如家还特别设立了如家酒店学院，因为店长的素质和能力，对整个流程的执行起着关键作用，决定了酒店如何为顾客提供最好的用户体验。

为提高酒店员工的积极性，如家员工的收入有一部分来自于酒店的业绩。所以每个员工都想知道每一天的收益、出租情况，激发他们的潜力，提高了员工工作的积极性。

而孙坚也希望为店长提供这样的信息：“在管理制约的天花板下，这辆车能够跑多快就跑多快，但我绝不想牺牲我们如家的品牌。”借助统一的标准和严格的流程，如家为顾客留下了稳定可信的深刻印象。如家的品牌在成长中迅速扩张，日渐成熟。

“品牌的体现形式，其实就是获取客户、主动营销的能力。酒店的市场营销靠什么呢？靠的就是建立自己的客户群。”这是沈南鹏对品牌的诠释，他强调拥有自己的呼叫中心是如家保持竞争力的一个关键因素，如家在呼叫中心有完整的市场营销策略，包括家宾卡计划和中央预定系统。

此外，孙坚也努力为连锁平台建设相互借鉴的学习空间。通过全面铺设it系统，店长可以直接把每一天的收入、出租率、平均房价、收益率、客源结构乃至成本结构发送到系统内，这样孙坚可以及时了解全面情况，各店之间也可以在对比中研究，相互学习借鉴，促进效益，降低成本。

连锁企业的规模效应体现在各个点线的经验教训放到中央平台上综合分析，变成指导原则和规范化的标准，1家店的教训，可以让上百家店受益。

孙坚认为，这就是连锁的理念，连锁就是分享。

（小标）管理的高效率

在如家的发展过程中，尽管在外界看来，如家已“长得像姚明一样高，跑得像刘翔一样快”，但孙坚始终清醒地认为，如家的“脑子只有4岁”，在经营管理上还有很多需要学习。

在管理风格上，来自跨国企业的孙坚看惯了“人浮于事”，在如家的高速增长中，他试图规避管理的难题，使用简单、简易、简洁的管理方式，对组织管理问题保持高度的警惕。

尽管如家下属门店取得了迅猛成长，但却始终保持简洁的总部配置。至今如家的总部，仍蜗居在徐家汇店一侧。“都4年了舍不得搬出去，”孙坚说道。在如家总部，人际关系相当简化，部门设置只分为服务支持中心、经营中心。孙坚自认是管理风格比较“soft”的人，他认识如家总部的每一个人，每个分店经理，甚至能熟悉说出徐家汇店员工的名字，他很“享受”那种和员工打成一片的感觉。

孙坚甚至更愿把总部称为“全国支持中心”，不是“命令中心”，职责是为下属酒店提供“弹药”支持。孙坚认为，总部部门间心态不能过于“防卫”，总部对下属门店的心态更不能“防卫”。若门店信息传递到总部，得到的回馈总是“你懂什么，我有战略，”那总部就会失去与门店间的沟通。

使复杂的问题简单化，简单的问题条理化，条理化的问题更简化。从而简化人际关系，优化工作流程，提高工作效率，创造更佳效益的一种高效管理方法。这就是如家的管理方式。

（小标）“理念”最难复制

随着如家的火爆，经济型连锁酒店成为投资的热点。如家也成为太多竞争对手模仿的对象。

“不可复制的是理念。”孙坚说道，他认为，如家最难模仿的是对商业模式的理解。而商业模式凝聚在如家的管理团队乃至董事会的心中，这些都是竞争对手难以模仿的。目前如家的管理团队乃至董事会是一个来源多元的团队，而竞争对手“不可能去模仿管理团队”。

显然他认为，模仿如家外在“锱铢必较”的商业模式，仅仅能学个“表皮”。

“纯粹的模仿是know what，然后是know how，再高一个层次是know why。”显然孙坚认为，“know why”才是如家的核心优势。例如孙坚认为，一般的酒店管理属于项目管理的范畴，只要把单个项目做精即可成功，而连锁型酒店不是单一的项目，必须组建一套完整的内部系统。“这个系统必须具备极强的可复制性，复制和创造不同，复制有很多成型的模块，关键的工作在于如何将这些成型的模块放在平台上。”

如家的客源系统平台也是竞争对手难以匹敌的。孙坚进入如家后，便大力建设客源系统平台。当时尽管在客房率近乎满员的情况下，大力开拓需打折的“家宾卡”会影响短期收入，但孙坚仍把客源系统平台作为系统工作来操作。经过2年的努力，目前如家的“家宾卡”会员，已从2004年5万不到，发展到目前15万的会员。

目前通过如家客源系统平台，已基本可以解决一半左右客源的供应。不仅呼叫系统带来的客源管理越来越完善，而且服务的标准化也可以为顾客带来品牌的安全感。

如家可以“自如地配送客源”，孙坚笑着说道。

如家创业时，启动资金只有1000万元，但随着如家的进入，行业门槛逐渐筑高，孙坚就预测，目前建设如家同等规模的酒店，费用投入将以亿计。

在新型市场抢占先机谋求扩张，再建设先进管理系统使之连锁化、规模化，沈南鹏、孙坚的独特见解，将为如家的成长带来了更多新鲜的营养。

“全国达到100万人口、gdp1000亿的城市有120个，而我们只进入了38个。”显然孙坚觉得，依托国内经济连锁型酒店的庞大市场，如家可继续纵马驰骋。

box：孙坚：“门外汉”ceo

如家的现任ceo孙坚，不是酒店行业科班出身，而是来自连锁零售企业――百安居。

自1989年赴澳学习市场营销之后，孙坚一直从事零售业工作。1997年回国后，孙坚担任易初莲花市场部总经理，2000年加盟英国翠丰集团下属b&q 百安居（中国）任中国区市场副总裁，之后任中国区营运副总裁兼华东地区总裁。

如果说创始人季琦的激情造就了如家高速发展的前期，与之风格截然不同的孙坚则肩负起了促其持续发展的重任――做好标准化管理。

“创业时需要激情胆量，有时需要一些无序。慢慢壮大后，有时的优势会变成劣势。”孙坚说道。

沈南鹏回忆到，当初见到孙坚时，事先期望并不高，但交谈到一半，他就匆忙将当时携程的ceo梁建章拉了进来，他们谈六西格玛、谈流程管理，越谈越来劲。“这些都是携程曾做过的，”沈南鹏知道，如家需要建立一套系统，而孙坚和他们一样，同样强调流程、系统的建立。

沈南鹏表示，时任百安居中国区副总裁的孙坚，具备如家发展过程中最为紧缺的连锁经验，但挖来孙坚也必然冒着两大风险：一、职业经理人的激情往往不如创始人；二、非专业的出身需要孙坚从零开始学习酒店管理。但沈南鹏认为这恰恰是孙坚最重要的优势，在如家酒店快速扩张、连锁开发、包括开拓特许加盟的情况下，继续保持品牌优势的关键，在于融入更多新鲜的内容，尤其是借鉴连锁业管理经验。

招聘一位“门外汉”担任如家ceo，孙坚认为如家有个“最有勇气”的董事会。