在短短四年内，其以平均每月开设1.5家分店的速度，在全国37个大中城市中建立起了拥有120多家连锁酒店的网络，已发展成为中国最大的经济型连锁酒店品牌；当国内一般酒店客房的平均出租率只有50%左右的时候，其却能一直保持90%以上的平均出租率；其年营业额已经超过了1.3亿元，净利润达到1600万元以上，这对传统酒店业来说简直就是个神话。这个神话的创造者就是近几年来异军突起的如家快捷连锁酒店。
眼光决定成败
有人说战略决定成败，也有人说细节决定成败，实际上，两者是“a＋b”的关系，谁也离不开谁，谁也不能单独决定成败，真正能决定成败的一定是“眼光”。所谓眼光就是能够站在未来的纬度上，先赢后为，能够从“成功之果”倒推到现在的每一个战略步骤。
大赢不是赢在起跑线上，一定是赢在对先机的洞察。有人说蒙牛赢在内蒙古的优质牛奶上，也有人说赢在与神六、超女的捆绑上，实际上，蒙牛看到的是五年后中国乳业的市场潜力，才敢投入巨资，放胆一搏！
2001年的一天，时任携程旅行网总裁的季琦偶尔看到一位网友在网上发帖子抱怨说，在携程旅游网上预订的宾馆价格偏贵。本不经意的一句话，却洞开了季琦的“商眼”。
饭店的平均客房出租率一般是与其星级高低正相关的，但是季琦发现了一个异常现象：在由携程旅行网提供客房预订服务的全部酒店中，平均客房出租率为70-80%，而两家没有经过任何星级评定的连锁式经营酒店——“锦江之星和新亚之星”，却能够取得90%以上的出租率，甚至经常爆满。经过实地考察，季琦发现，锦江之星和新亚之星在经营模式有很多共同之处：采取连锁式运营；布局在经济发达城市；选址在交通便利、生活设施齐全的地段，不像星级酒店那样附设大量休闲场所和服务设施，而是充分利用酒店附近已经成熟的社区服务网络；酒店硬件环境不追求奢华和排场，但是安全卫生，服务到位；平均客房价在200元以内。
季琦深入调研后发现，相当数量的业务出差人员为企业中、低职位员工，出差补贴都有一定额度，通常一天吃住总额在二三百元上下；另外，假日期间，为数众多的散客旅游也偏向于选择价廉物美的酒店，舒适享受退居次要地位，简洁干净成为首要条件。
人们一般有三种思维模式，长期做实业的已经习惯了理性思维，好比做算术题，“2＋2＝4”；从事知识密集行业的，一般很擅长感性思维，对“1＋1＝10”不会很惊讶（用的是计算机的二进制算法），已经可以化不可能为可能了；投资创业，却是一门艺术，形同佛家的灵性思维，可以创造“0＋0＝∞”（圈内的“0”加上圈外的“0”恰恰就是无穷大“∞”），能够化不可能为奇迹，实现原始资本的上百倍的倍增效应。
擅长灵性思维的季琦深刻洞悉了“经济型连锁酒店”这一商机，虽然当时全国的酒店数量已经几近饱和80%以上的中低端酒店亏损累累，但是，季琦感悟到:连锁业态被引入到经济型酒店业后，业态的变革将带来整个酒店行业的重新洗牌，酒店行业将发生“质”的革命性的巨变，尤其值得深思的是国外著名酒店管理公司大多是从经济型酒店起步的。
当众多已经习惯在新经济行业的投资的朋友对这个几近饱和的传统产业满腹狐疑的时候，季琦摒弃众议，于2002年6月领衔创办“如家快捷连锁酒店”。恰如季琦自己所言：“传统行业一样具有潜力可挖，关键要看你是否独具慧眼。我当初创意运作携程旅游网靠的是胆量和运气，而创办如家，主要是靠眼光和智慧，抓住了业态变革的先机，在市场起飞之前的最佳时点切入，天时、地利、人和兼备，不成都难。”
机会在边缘交融地带
过去好的东西，并不代表永远是好东西，因为当时代发生风起云涌的变化时，过去的模式并非总是能随其脉搏而动。就像新物种一般出现在两大种群交融、混杂的边缘地带，奇迹最有可能发生在两个传统产业之间、新经济与新经济之间、新兴传统经济之间的边缘地带。
今天的中国有点像50年代的美国：消费经济达到一个新的拐点。消费经济所带来的创业机会让人振奋，许多领域蕴含着“帝国”建立的机会，未来的几十年可能产生中国最大的酒店集团，最大的医疗服务公司，最大的教育机构，最大的餐饮集团，最有可能产生在边缘地带。
学者喜欢寻找边缘学科，因为那是容易出成果的地方。做产业同样如此，如家快捷之所以能够成为下一个神话，就是因为它在传统酒店业和新兴连锁业态之间找到了好的契合点，上下左右全面打通。单体酒店业已经很古老了，但能够形成规模和网络优势的连锁酒店业却属于“新兴传统行业”。
“如家”传承了携程旅游网的“精华”：携程拥有庞大的订房网络、运营能力和融资能力。携程所搭建起来的客源平台可以帮助如家建立功能强大的中央预订系统和酒店管理系统；业已建立起来的全国各地的忠诚用户也成为“如家”的潜在客户；“如家”新颖的商业模式被众多投资商看好，更使其具备了较强的融资能力。
“如家”也继承了首旅集团的“资产”：如家的第一家店就是北京首旅集团原有的建国客栈改建而成的，饭店管理团队相对成熟，只不过是按照如家的标准和模式稍加改造一下，就截然不同了。
“如家”运营团队也出身“贵族世家”，创始人之一的季琦，在it技术及应用方面经验丰富，并曾经成功创办了携程旅行网，而来自首旅集团的梁日新则具有30多年宾馆酒店的高层管理经验，并且是建国客栈的设计者。由原来搞酒店的专家，加上it精英，形成一个连锁酒店运营的核心团队，集成了如家的核心影响力。
10倍速变革升级
具有深远意义的战略行动并不全是由技术创新引起的。比如携程并没有多少技术含量，而是以互联网为手段，提供传统的订房业务，只不过这种业务比原来的传统业务更快捷，更容易被大家接受。如家虽然属于传统行业，但是其通过全面导入连锁经营模式，引发了传统酒店行业的10倍速变革升级。
比如，西南航空公司提出低价位、不讲究服务的航空运输战略，即成为“空中巴士”，永远改变了公众对航空旅行的态度；通过使成本优先于舒适的战略改变了整个航空客运市场的环境，带来了一种10倍的数量级变化。10倍的数量级变化无论是否由技术而导致，都会产生巨大的混乱，迫使所有的同行企业去适应它。同行企业通常能够采取的唯一适应方式是，彻底改变自身的商业模式。
中国的酒店业市场在需求和供给之间已经出现了严重的错位。中国酒店按星级来分的话，二、三星级最多，良莠不齐；五星级以下的酒店大多处于亏损状态，投入产出比低，客房空置率高，导致了大量客户和人才流失，最终形成恶性循环。然而一批核心消费群体已经悄然形成：中层白领这类商务人士和自助出行的游客，对交通便捷、价格经济、干净舒适的酒店有很大的需求。
经济型酒店的发展加剧了整个酒店业的竞争，使中国酒店业的环境发生了巨大变化。如家通过向三级星以上宾馆的挑战，正在引发一场国内酒店业的洗牌大战，引领行业10倍速变革升级。同时，三星级以下的宾馆和酒店也会被动开打价格战，同如家等经济型酒店进行价格血拼。
在旧秩序中占主导地位的公司大部分都会消失，取而代之的是按照新规则经营的后起之秀。在这场战役中，最大的赢家无疑是战争的发起者和操盘手“如家”。
倾力打造连锁天网
俗话说种豆得豆，种瓜得瓜，那么，种“网”得什么？种网的最大好处就是符合人性的懒惰，可谓一劳永逸，前期基本上都是在烧钱，没有什么赢利，就像人们在创业阶段，在短时间内将所有的苦都提前吃完，换来的却是余生的自由和幸福。
看看中国的几个新锐是如何赚到钱的，国美种的是连锁终端网，新浪、百度种的是互联网，分众种的是户外视频传播网，为什么都与网有关系，因为未来的营销是一对一的关系营销，他们都一致性地编织“天网”。“网”有四大特性，一是模式简单，清晰可见，这是股神巴菲特选股的第一标准；二是可复制性，单点的成功，可以迅速复制到更多的区域，就像孙悟空的分身术；三是具有相对的垄断性，为竞争对手设置了较高的进入壁垒；四是ip资产运营，这些企业的固定资产都不是核心资产，品牌、商业模式等无形资产才是其核心竞争力的源泉。
如家快捷的创始人季琦一直无法割舍心中的“网络情结”，其一手打造国内最大的“虚体”酒店网络“携程旅游网”，现在全力以赴打造另外一张“实体”酒店网络：“如家快捷”经济型连锁酒店。人们在意的是，当这两大网络紧密结合在一起时，将产生多大的财富空间？携程网在纳斯达克的成功上市，已经使季琦跻身富豪之列，那么，现在这位虚体网络世界造就的富豪又将把实体的如家带向何方呢？
我国许多省市的旅游集团旗下通常都有庞大的酒店资产，但这些酒店基本上是区域性的，很少进行全国布局，没有形成有效的网络分布，集团化发展困难重重。
相对价值战的赢家
有两个比萨饼，同一位厨师做的，配料和口味完全相同。你是否会为更多的量付更多的钱呢？很多人听后顺口应道，“这个问题显而易见，在同等条件下，我为量多的那份付钱是自然的。”然而我们继续思考，现在有两杯哈根达斯的冰激凌。左边的杯容量为5盎司，装满了7盎司的冰激凌；右边的杯容量为10盎司，只装了8盎司的冰激凌。同样的问题，你是否会为更多的冰激凌付钱。从理论而言这是大多数人的标准答案。但是当在市场上进行实际测验时，非常惊讶的发现，更多的消费者愿意为了7盎司付更多的钱。
可见价值是相对的，而不是绝对的，它依赖于人们的感性判断。消费者需要的给的越多越好，至于消费者不需要的，最好是越少越好；但也不能过多，这需要把握一个度，也就是孔子的中庸之道。只要在消费者最需要的地方，看起来好像增多了，你就赢了。
大多商务人士出差期间，大部分时间都是同客户在一起，而不在酒店内；旅游者大多时间也是在户外活动，对于他们来说，有一张干净舒服的大床安睡，能够洗个热水澡就已经足够了。所以，星级酒店的许多附加功能对他们来说，形同虚设，根本没有时间和机会来享用，还需要为这些用不着的东西付费。
如家借鉴了欧美成功的经济型酒店管理模式，把国外的经济型酒店拷贝到中国，用“二星的价钱”打造“五星的床”，全国的平均房价控制在200元以内；其追求“洁净、温馨”的精致简约、有限服务，为国内外中小型商务客人和旅游者提供洁净温馨、便捷舒适、实用大方的高性价比住宿设施；同时还提倡“适度生活、自然自在”的生活方式，没有豪华的大堂、讲究的餐厅和艺术性的陈设，但有国外名家设计的内外装潢布置，客房内有宽大的席梦思床具及现代感十足的配套家具。
如家给人的感觉好像是靠价格来吸引顾客上门的，打的是价格战，其实就像沃尔玛的天天低价策略并不仅仅靠的是价格优势。如果单从价格上来判断，露天小摊点上的产品价格更低，质量也不一定比沃尔玛的差。沃尔玛的成功之处在于大大提升了顾客对同样产品的认知价值。同样，如家的品牌优势使顾客从价格关注转向价值关注，使其对如家的客房产生了较高的感性认知价值。所以，如家是在价值战场上，而不是在价格战场上与人死拼，其赢在相对价值战上。
有很多酒店，都对自己的服务水平和条件很自信，一再强调非常好，但是在竞争体系里，它仅仅是个相对优势。对于酒店业来说，服务项目的多少并不是唯一起决定作用的。只有品牌带来的高附加值才是竞胜的核心竞争力，这也是如家能够胜出的关键要素之一。
打破经验曲线
到了2004年下半年，如家已经不再是一家只在沪、京等大城市拥有酒店的公司，而是正在发展为一家全国连锁的公司。此刻的如家就像一辆刚刚驶过颠簸小径的越野车，正在高速公路上酣畅淋漓地飞驰，而事故也往往最容易出现在这个时候。毕竟经营几家单体酒店与经营数十家连锁酒店的手法是不同的，对管理人才的需求自然也是不同的。同时，对人力资源的整合是最高级别的整合，这也是如家能够快速、稳健扩张的关键所在。
如家走的是连锁道路，而连锁业做得最成功的又都是零售业，此时的如家非常需要一位有连锁业背景，能利用连锁将如家快速复制到全国，能把公司带到十亿，百亿营业额的ceo。经过多方考察，2005年1月，原百安居中国区副总裁孙坚出任如家的新任ceo。孙坚是一个名副其实的酒店业的门外汉，但有着近十年的连锁零售业运营及管理经验。季琦之所以放弃在业内寻找接班人，是因为他深知业内人才太专注于酒店的细节管理，而管理型人才未必是经营型人才。
英雄所见略同，在蓝色巨人ibm生死存亡的关键时刻，ibm董事局主席曾经这样解释他们为什么选择郭士纳这样一个对计算机行业完全外行的人来担此重任：“世界上只有很少几个人能够胜任这个职位。我想告诉你们的是，郭士纳就是这极少数人中的一个，但是，我们还是在全世界范围内广泛地搜猎到了125人，然后，在这些人中进行挑选，但我们还是白忙活了一场。你们或许很想知道，郭士纳就是该名单中我第一个面谈的人，他名字前的代号就是‘有能力’。我们提供了一个特殊的职位，而且只有惟一的一个，这个职位就是为郭士纳准备的。尽管许多人会认为相关的技术背景是这个职位的关键，从一开始我们也在搜猎行动中特别强调了候选人的技术背景。但实际情况是，我们的搜猎单上一共有15个条件，其中一个是：‘最好是有信息和高科技行业的工作经验，但杰出的商业领导人不受此条件的限制。’除此之外，郭士纳符合所有其他的14个条件。”
出身零售业背景的郭士纳果然不负众望，奇迹般地使一个连续3年累计亏损已经达到157亿美元的巨型公司变成了年盈利81亿美元的传奇企业，同时成功地将这个巨人从硬件制造商改造为一家以电子商务和服务为主的技术集成商，完成重大转型。如家能够健康地发展到今天的规模，已经证明季琦当时选择孙坚这样一个门外汉来操盘是完全正确的。
超低成本运营
酒店业是一个资金密集型产业，按照传统运营模式，没有足够的资金支撑很难在短期内迅速扩张。为此，如家摒弃了传统酒店的购地置产模式，而是采用低投资方式，所有营业用房均是租赁的，一般是由租借的普通房产或厂房改造而成，避免过大的固定资产投入。这种运作模式大大降低了如家酒店的经营成本，也有效降低了加盟商的风险和资金压力，方便更多的人加盟如家，从而可以快速壮大规模，形成相对垄断优势。而中高档酒店多是在黄金地段斥巨资买地建楼，开业周期长，占用资金多，运营风险大。
为了减少不必要的硬件投资，降低营运费用，如家店门口不设迎宾人员，改为客户自助；花费不菲的酒店大堂，面积利用率极低的ktv、桑拿等康乐中心，通通舍弃，把能利用的空间全部变成客房；保留下来的餐厅占地也只有50—100平方米左右，只提供简单的早餐服务；如果酒店附近有快餐店，就索性连餐厅也省掉；如果酒店周边有商场、停车场、洗衣店的话，如家也会充分利用。
如家的客房设施也非常简单。房间的床上用品是一般的棉制品；地上一般铺设地板而不用地毯；窗帘也一改一般酒店所采用的落地式，按照窗户的大小来决定，决不浪费；所有的店里都采用单体空调，因为中央空调无论房间有没有人都要运转，能源消耗高，而且单体空调也使得各个房间的空气相对洁净；如果到了冬天，则只用暖气不用空调。卫生间里更是细微之处见节约：不安装浴缸，改为实用、卫生的淋浴房，不仅节省水资源，也节约了空间；洗手间内也只提供一块小香皂供客人洗手；沐浴用品是可添加的沐浴液，既节省了包装又不浪费原料；所有的牙具均无纸壳外包装。
同时，由于舍弃了多余的服务设施和管理人员，如家的人力资源成本也降到最低。如家比一般酒店少两个管理层次，没有部门经理，也没有领班，大小事基本由店长负责，客房员工比例达到了1:0.3—1:0.35，就是说每100间客房只有30—35名员工，而普通高档酒店每100间客房则要100—150名员工，比如家多出三倍都不止。
速度至上，谋求先机
做直营还是做加盟，曾经是经济型酒店经营者们的两难选择，而这样的选择事实上就是对“资金压力”与“管理难度”进行权衡的结果。国内的经营者一度认为，直营店模式对资金和管理成本的要求都很高，会影响到开店速度；而特许加盟，虽然可以提高开店速度，但其对市场环境和管理能力的要求很高，一旦对质量的控制出现问题，反而会拖累整个品牌，而发展直营店的做法也是目前国内大多数品牌的主要方向。
其实，以特许加盟方式扩张可以减轻企业迅速膨胀带来的资金压力。在国际上，经济型酒店的扩张就主要依赖于特许加盟。如家在扩张初期主要以直营店为主，只有少量的特许加盟，因此大多数门店都需要如家真金白银的投入。对此，如家新任首席执行官孙坚认为：“品牌输出首先需要有一个强势的品牌，而目前国内还没有一个真正强势的品牌。这个行业正处于起步阶段，因此首先要摸索出成熟的运营、管理、服务模式，建立一个行业性的游戏规则，才有机会建立权威的、能得到市场认可的品牌。”新东方教育科技集团的高管们在选择扩张模式时，立志永远不做连锁加盟，为的就是保证质量，“宁可慢一点，也要稳一些。”
经过四年多的快速发展，如家已形成了一套比较完善的经营模式和管理模式，逐步发挥出连锁酒店品牌优势。在经济型酒店刚刚起飞的今天，如果不能迅速扩张，很可能错失先机。如家的品牌已足够强大，管理也是适当的，特许加盟完全可以巩固品牌。同时，随着国内外众多竞争对手的杀入，速度上升为竞胜的关键驱动要素。如家终于按捺不住，从2006年下半年起，开始积极发展特许加盟扩张模式，谋求先机。
前车之鉴，后事之师。分众传媒就是赢在速度上，先发制人，异军突起，一举成为户外视频传媒的最大赢家。聚众之所以输给分众，主要是因为聚众没有把握速度制胜的秘诀。分众采取的是自营与加盟同步运作的快速扩张模式，而聚众固执地坚守自营，发展速度慢，没有抓住资源稀缺性这个关键因素，没有领悟到快速圈地的重要性；分众通过造势率先心智占位，抢占了“分众”的新定位，获得了有核心影响力的品牌优势；虽然聚众比分众发展的早，但是分众又抢先登陆纳斯达克融资，获取了决定成败的资本优势。
双轨滚动、稳赢扩张
新建经济型酒店的平均成本大约为每间客房13-15万元人民币，略具规模的经济型酒店一般有100-120间客房，则需要建设资金1300万以上。而如家启动业务时仅有股东的1000万元投资，还不够建设一家初具规模的酒店。为了迅速上规模，如家发展出一套滚动扩张模式。在初创期，由如家租赁经营首旅集团所属的四家建国客栈，经过半年的盘整，每年带来现金流几百万元，可以用于承租新的酒店，又带来更大的现金流，同时吸引风险投资，进行再融资。如家的直营店全部采取租赁经营的方式，每家店按月付租金，因而收入的现金流可以更多地用于对新店的装修改造。
在充裕现金流的驱动下，如家以惊人的速度迅猛扩张，以直营店、特许经营、管理合同、市场联盟4种方式同步布点，以上海、北京、广州、成都为中心，全面辐射全国。2002年半年之内开了4家，到2003年底达到13家，2004年扩到35家，2005年底达到70家，目前已经覆盖37个国内主要商务城市，拥有126家连锁酒店。有人说，对于一个成立四年多的企业来说，如家的扩张速度太可怕了。如家ceo孙坚却不以为然，“和国外酒店集团两三千家连锁店的规模相比，我们真的还很小。”
在一些国际和国内连锁酒店品牌继续把网络发展重点放在一级城市的时候，如家发现在一些地级城市的商务区、写字楼、市中心、交通枢纽、地铁、车站等等配套设施完善的地方，经济型连锁酒店都具有良好的市场潜力。如家除继续加强在北京、上海、广州和成都四大中心布局的同时，开始了精耕细作，把公司开店的增长潜力放在了地级城市。
同时，客源是规模的基础。只有增加顾客忠诚度，增加回头客，提高重复入住率，拥有顾客的终身价值，才是上上之选。为此，如家实施了客户忠诚度计划，推出以“家宾”命名的俱乐部，实行会员制，逐步建立了完备的客户数据库，针对不同的人群提供个性化服务。同时，在推出促销活动的时候，只需要通过数据库就能调取满足相关条件的客户资料，直接打印成信封，把优惠券邮寄给相关的客户，实现了一对一的精准营销。
碳元素平行排列，可以构成石墨，非常松软；而形成三角架构后，却变成了金刚石，异常坚硬，结构的神力可见一斑，结构的价值远远大于细节的价值。如家的成功就是结构制胜的典范，而不仅仅是单点突破的问题。
为了使发展战略更加明晰，更容易传达，如家针对经济型酒店市场提出了“外部五角”理论，同时针对如家内部提出了“内部三角”架构，进一步明确了经济型连锁酒店的发展趋势和如家的核心竞争力。外部的五角是指行业、产品、价格、服务和营销，它们是显形的、可以被看到和复制的；内部的三角包括人力资源、管理系统和核心竞争力，这些是隐形的，是看不到，也难以复制的部分。如家希望通过这样一个三角隐形架构来有效控制加盟店，从管理层、员工、客户三个层面进行有效的标准化管理。对于急速扩张的如家来说，三角架构一个都不能少，一个都不能弱。
除了简单明晰的发展“战略”，“连锁”和“品牌”是经济型酒店成功的另外两个要件，前者可以使企业做大规模，通过统一采购、统一订房降低成本,提升出租率；后者可以提高企业知名度，增加客源，提高竞争力。
如家已经开始从直营向特许加盟全面转型，标准化管理成为重中之重，为此如家建立了自己的服务标准体系，形成了16本关于标准服务的手册。要想有效地完成标准化管理，还必须建立一个强大的中央控制平台，如果没有这个重要前提，标准化管理就很难推行下去。如家的中央控制平台包括中央管理平台、中央采购平台、中央财务平台和中央信息平台，通过中央管理平台加强控制，通过中央采购平台控制成本，通过中央财务平台有效预警，通过中央信息平台加强沟通。
经济型酒店的品牌化经营已是大势所趋。在我国酒店行业中，欠缺的不是经济型酒店的实体形态，而是经济型酒店品牌。我国三星级以下的经济型酒店占据着整个住宿设施的80%以上，但长期以来都以单体的形式存在，没有形成规模，缺少有影响力的品牌，彼此之间主要靠价格进行竞争，所以实力不强、效益较差。对于经济型酒店来说，规模只是基础，品牌的价值远远高于有形资产。
由于互联网在酒店促销和预订方面的运用，营销手段不断更新，传统的销售方式和手段面临严峻考验，加之酒店产品的同质性，酒店对客户的控制能力越来越弱，品牌吸引力突显，无论市场如何变化，最终客户还是要跟着品牌走的。
如家已经开始有意识地从战略高度上着手构建、完善系统的品牌体系，统一品牌形象、统一营销体系、统一服务标准、统一管理方式，并以此整合内部的项目存量和外部的市场增量。同时，也便于特许加盟店有效利用总部的客源、培训、人才等优势，提高自身的竞争力。
四轮驱动、跨越发展
我国经济型酒店业内外部存在四大驱动力：巨大的市场需求与单调、低水准产品之间的落差，是最主要的驱动力，也就是市场驱动力；经济型酒店是我国住宿业的重心所在，成为民族品牌生死存亡的关键，这是产业驱动力；千载难逢的创业良机，带动了大量资本和人才流入，这是资本驱动力；特别适合连锁发展，是经济型酒店的网络驱动力。
在四大驱动力的助推下，国内的经济型酒店飞速发展，国内外连锁品牌遍地开花，竞争加剧。国内的几个主要经济型酒店品牌已明显感到了扩张的压力，面临着新一轮的“爬坡”竞赛。要实现新的跨越，必须抓住时机，借势而起。而这样的时机已经来临，一个是2008年的奥运会，一个是2010年的世博会。曾经成功举办过奥运会和世博会的国家都有同样的感触，举办世界性的盛会，可以助推本国酒店业在短时间内实现跨越式发展，陡然上一个新的台阶。
北京奥组委和酒店行业的专家人士已经清醒地认识到，奥运期间，北京酒店行业能否满足需要，关键在于是否有足够的符合国际标准的经济型酒店。为此，北京市明确表示，2008年前将重点发展经济型酒店，通过品牌特许经营、投资、融资、参股等方式，吸引国内外著名经济型酒店品牌落户。根据房价每年平均递增6%计算，届时经济型酒店的房价也将在300元以下，无疑这是一个潜力巨大、获利丰厚的市场。
同样的问题也摆在上海市面前。据预测，2010年世博会举行时，将有7000万人次来到上海，那时上海的酒店设施能否满足需求，关键也要看经济型酒店的规模。上海市旅游委不久前特地为社会旅馆召开了规范服务达标及品牌连锁加盟动员大会。按照部署，上海3000多家中小社会旅馆中的一部分将加盟经济型品牌连锁酒店。
为了抓住跨越式发展的契机，如家已经开始全速前进，大力拓展特许加盟，并将触角向下延伸到中国所有的省会城市和gdp超过千亿元的中心城市。如家快捷连锁酒店2008年的目标是快速发展到200家酒店，24000间客房，在中国40多个经济发达城市布点成网。
崔涛，中国最早的咨询策划人之一，“集成赢销模库”创建者，曾经运作过数十家暗亏、实亏、微利的集团公司及其分公司、子公司，通过系统整合、价值创新、流程改造、组织优化、品牌重塑、资本运营等措施，打破常规、重定游戏规则、化不可能为可能，助力其扭亏为盈，赢利能力大幅提升，步入良性循环轨道，开创了适合本土企业需求的低投入、零风险、高收益的新咨询模式。
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