当您发现自身企业对流程化管理出现水土不服的时候，是否会心存疑惑，难道外界把流程化管理加以夸大或神化了?基于流程的组织结构将如何构建?

完善的流程体系，究竟是禁锢了企业的发展还是给企业带来了生机?怎样建立适合企业发展的完善的流程体系?流程化管理的前提在于建立基于流程的组织结构。有些老板对于体系和流程化管理在认识上存在误区，认为流程化管理就是程序化管理，就是将工作顺序进行细分，按照工作程序来定义每一个环节，这就是建立了完善的流程体系。此外，盲目的追捧流程化管理，认为流程化管理是万能的，而没有深刻的认识到流程存在的真正目的——为顾客服务，其结果只能是本末倒置。

全面而又完善的流程体系是对原来流程体系中的缺失加以重新建立和补充，而流程化管理则是对原有不合理的流程进行改进和优化。但传统的烟囱式的、基于职能式的组织结构却是原有流程体系的保护伞和“温床”，从而阻碍了新的、改进的乃至优化的流程的执行。因此，流程的观点与职能维度主导的传统组织结构是不相容的，必须由流程维本身来直接主导组织的骨架，由业务流程来直接对客户负责。企业应从业务流程需要出发，从根本上来重新组织企业活动。

正如肯尼斯所说“组织是围绕业务流程运行的，职能单元只是为业务流程提供服务性支持”。一个著名的企业家对组织和流程曾有一个恰当的比喻“企业的组织就像是一栋房子，流程就是房间里的一个货物搬向另一个房间的通道，当一个组织变大时，房子中的墙和门就越多，搬货物时就必须经过更多的墙和门，相同的距离浪费的力气和时间就越多，为了提高搬运的效率和降低搬运的成本，你就必须把这些墙和门拆除”。上述比喻诠释了流程和组织之间的关系，即流程作为组织存在的根本，是组织的中心，流程创造价值，而组织为流程来服务。

因此为了使流程化管理“能量”得以释放，必须围绕流程重新设计其组织的结构，产生新型的以流程为中心的组织，即基于流程的组织。但职能的知识和技术仍是组织能力的重要构成部分，所以流程不应该、也不可能成为组织的唯一构成要素。同时流程分为核心流程和非核心流程。一个流程可能包含几个子流程，流程中的基本活动单元是团队。因为，这种团队是构成业务流程的基本单元，流程的执行就是由这些团队来完成。

什么是基于流程的组织结构

由上所述，基于流程的组织结构是一种多维结构，多维指的就是流程维和职能维的组合(如图一所示)。在基于流程的组织的组合维度中，流程维是主导维；职能维是辅助维，职能的存在是因为流程的需要。然而企业在构建流程组织时，一个很容易犯的错误是：将流程视为一种附加维，强加到现有的职能或产品维度之上。事实上，明晰了流程与职能的主从关系后，流程附加维的观点就难以立足了。

基于流程的组织结构形式随着企业的内外部环境而千差万别，但结构的内涵却是一致的。库伯提出，以流程为中心的组织结构模式应是以业务流程为中心，并围绕业务流程来设计职能服务中心。在构思基于流程的组织结构时需要注意三个要点：

(1)组织以流程维度为主干，每一流程由若干个子流程和团队组成

(2)设计必要的职能服务中心，来保障基本流程团队和业务流程的有效运行；

(3)团队之间、业务流程之间及其与职能中心之间的整合和协同工作需要有效的畅通信息传播通道

组织以流程为中心的一个主要目的是要解决流程责任问题。以流程为中心的组织就是要由业务流程体系来主导组织结构，并在职能服务中心的支持和服务下形成组织结构的基本骨架。由于业务流程不能被割裂，而是作为一个整体来直接面向客户，业务流程中的团队和成员有了更大的自我管理权限，不再是对职能部门的高层管理者负责，而是对流程负责。由此也大大消减了中层管理的层次，组织变得更为扁平，从而使上下级之间的沟通、信息的传递以及组织运行的效率得以大幅的提升。

如何构建基于流程的组织结构?

确定维度网基本框架

维度网基本骨架由业务流程体系和几个职能服务中心组成。一个企业的业务流程体系一般包含有多个核心业务流程和非核心业务流程，一个流程可能包含几个子流程和多个基本流程团队。

建立领导层管理团队

在基于流程的组织结构中，领导层管理团队的存在是组织实际运作的必须。领导层管理团队就是由几个具备战略分析、组织协调能力、业务和技术知识等复合型能力的专家级管理人员组成的一个高层团队。

领导层管理团队主要负责三个层次的责任，a对组织的发展进行战略性思考；b设置与调整业务流程体系和职能服务中心的维度网结构，以实现组织的结构性效率；c给业务流程体系中的工作团队和职能服务中心提供知识性指导和整合性协调。

有效通畅的信息传播通道

基于流程的组织对信息传播的依赖是很明显的，通畅的信息传播通道是组织实现以流程为中心，扁平化组织结构的重要条件。从基于流程的组织的两个维度来看，业务流程体系的运转和职能中心的服务过程都需要一个有效的信息传播通道来支持。目前现代网络技术的发展为信息传播通道的建立提供了便利的条件，如：多媒体文档管理、电子邮件、电子会议以及msn和企业qq群等。

客户

客户虽然不是基于流程的组织组成部门，但却是流程组织要服务的对象，为顾客提供价值是流程和组织存在的根源，为了其组织结构图的完整性，笔者则把它作为一个附加的要素添加到组织结构图中。

综上所述，其基于流程的组织结构为：

例如某公司是一家以it产品起家的企业，在公司逐步发展壮大的前提下，遂进入高利润高风险的房地产行业，其初衷是通过it产业产生充裕稳定的现金流，注入房地产开发和销售，再通过房地产增加其存量资产，从而带来良性循环即为股东创造更大的价值，也为顾客提供良好的产品和服务，但由于组织的壮大、市场竞争的激烈、客户需求的个性化与多样化等因素的影响导致企业的市场占有率、销售收入急剧下降。而且老板整天忙于救火，一年四季没有休息的时间，一旦离开公司，公司的运营就会瘫痪，于是企业的老总请了一家咨询公司，双方经过充分的沟通和反复的讨论，最后采用以流程为中心，以组织为其服务的基于流程的组织结构，具体做法如下：

一、确定公司的核心业务流程

该公司的业务流体系由4个主流程构成：

(1)房地产开发流程。该流程向客户提供高质价优的居民住宅；

(2)数字化管理解决方案价值提供流程。以数字化管理软件和解决方案等软商品的形式，直接为客户提供数字化管理转型的知识产品和咨询服务

(3)客户响应流程。通过快速、高效地响应客户的访问和反馈，来建立和维持稳定的客户资源，间接地为客户提供价值；

(4)商品推广流程。将商品房的建筑、数字化管理的理念、成功的业务典范等商业信息进行总结和包装，并通过传统媒体、电子媒体和会议等形式，向公司的现有和潜在客户以及客户企业的目标客户群进行宣传，以促进客户对信息资源的可达性，间接地为客户提供价值。这一业务流程也是直接面向客户的，流程本身对客户是否对公司的信息资源具备足够的可达性承担全部责任。

流程体系中的每个流程包含若干个子流程，子流程由若干个团队协同开展工作。

二、核心业务流程的内部组成

由于该公司是一家以it产品起家的企业，因此，“数字化管理解决方案价值提供流程”是公司具有战略意义的核心流程。

经过与公司的中高层认真反复的梳理和讨论，得出公司“数字化管理解决方案价值提供流程”内部包含：(1)管理解决方案子流程；(2)电子商务解决方案子流程；(3)解决方案的市场推广子流程。各子流程的系列活动如图4所示。

由于解决方案的市场推广子流程与一般企业的市场推广流程基本类似，因此该子流程的具体活动系列不作罗列。

“管理解决方案子流程和电子商务解决方案子流程”是公司向客户提供数字化管理解决方案的两个组成部分。图3清楚地表示了各子流程的活动系列。这两个子流程通过“基于互连网的管理软件开发”和“整合数字化管理的解决方案”两个活动予以整合，最后形成对客户有价值的数字化管理解决方案。

该主流程由5个基本流程团队组成：行业研究团队、管理分析团队、方案技术团队、电子商务团队和商业推广团队。在信息技术平台的帮助下，5个基本流程团队相互协同工作来完成各子流程的目标任务。图4描绘了5个基本流程团队是如何协同工作的。

三、该公司的组织结构图

根据上文的阐述，咨询顾问与老板一同建立了以流程为中心，组织为流程服务的基于流程的组织结构(如图五所示)。

首先，公司的顶级管理团队设置了4个业务流程和4个职能服务中心，形成组织的维度网。同时，顶级管理团队负责在实际工作过程中为业务流程和职能服务中心提供指导和资源。职能中心为各流程和顶级管理团队提供支持和服务。所有面向客户的事务直接由各个业务流程负责。

公司应用最新的信息技术建立一个强大的信息系统平台，这一平台有三个主要组件：知识共享系统；协同工作系统；基于web技术的远程工作系统。建立这一信息系统平台的目的是要形成开放式的知识管理体系，实现高效的工作模式，并为一些重要资源尤其是高级人才的外部化和远程工作创造条件。公司的目标市场是it企业和所有向数字化管理转型的企业用户。

该公司经过半年的实行，其it业务逐步释放其流程化管理的“能量”，市场销售收入同比有了15％的提高，销售利润也有了很大的攀升，顾客满意度到达了前所未有的水平，投诉率也不断下降，老板也可以从繁琐的管理事务中脱离出来，考虑公司未来发展的战略及方向。

现如今，多数的企业都会发生上述案例中所提到的企业自身发展不适应，其实是企业发展的一般规律，即企业发展的初创期、成长期、成熟期和衰退期。迄今为止，中国的有些企业已经从基于流程的组织结构中得到流程化管理的“果实”，甚至如施乐、昆腾和摩托罗拉等国家公司都取得了较大的成功。企业的老总们在流程和组织结构面前要有个清晰的认识，抓住流程与企业之间的本质区别及关系，不要留于其表面的理解，以便企业的流程化管理给企业的发展带来再一次的腾飞。

责编／马薪婷