一年前，为了让benq品牌迈上全新的发展平台，明基上演蛇吞象的“大片”，并购西门子手机部门。这一并购案，明基不仅未花一毛钱，还得到西门子的2.5亿欧元嫁妆。市场为明基掌门人李煜耀过人的胆识与谈判能力大开眼的同时，也以乐观其成的心态期待benq能为亚洲品牌写下新的史诗。冉冉上升的benq与百年老店西门子携手所能产生的“1+1>2”的效应，让人们有理由看好这次并购。很多人也拿联想并购ibm4-a，电脑、索尼与爱立信合并手机业务的案例，来与这次明基的购并做比较。

一年后，为了保住benq这一年仅5岁的品牌，明基不得不壮士断腕以免西门子手机业务的亏损殃及母体，宣布放弃西门子手机。合作一年零一个季度，亏损八亿欧元，一天几乎亏掉新台币一亿元。不仅预想中“1+1＞2”的效应未出现，benq-siemens品牌手机的市场占有率也从一年前的4．8％滑落到仅剩下3．2％，明基市值一年来凭空蒸发近40％。原本都预估了并购之后三年开始赚钱，没想到亏损幅度远超预期，几乎危及明基5年来创下的品牌基业。

诺基亚执行副总裁安西·瓦诺基曾对明基收购西门子业务做出意味深长的评价——“两只火鸡加起来不会成为一只鹰”，当时不仅外人认为这纯粹出于竞争者的意气，甚至诺基亚内部都认为此番言论有些过激。如今看来，此言实非妄语——不仅鹰没出现，两只火鸡都已元气大伤。

8亿欧元，是常胜将军李煜耀在不平的世界第一次跌倒的代价，也是明基为其品牌国际化的大梦付出的学费。

明基的亚洲品牌梦

继宏基之后，李煜耀所创之benq以其不折不挠的品牌追求与卓越的市场表现在大中华地区创造了另外一个品牌样板。

在过去的5年中，出身台湾的benq以内地市场为战略腹地演绎了一曲品牌疾速成长的传奇，不仅迅速超越了众多台湾以代工为生的企业，其不同一般的战略考虑更让很多内地企业感到不可思议，而风格独特的benq所带来的紫雨风暴更激荡了众多企业的品牌思维。

让李煜耀坚持品牌经营理念的，不仅有他在宏基的现实体验的刺激，也有韩国三星的榜样在前。李煜耀不止一次地在公开场合以“三星学”为例，认为明基品牌beno有机会成为第二个三星。2001年底在以蓝色为主色调的科技产业benq一片紫色亮相，让市场为之惊艳；2004年明基赞助欧洲杯，benq品牌狂飙突进，在欧洲市场的影响力迅速上升：2005年，并购西门子手机让benq一夜之间从手机业无足轻重的小卒子成为全球第四大手机厂商，品牌登上全新阶梯。

回顾其成长历史，此次并购西门子手机，乃是明基品牌梦现实而必然的选择；从企业所处市场环境来看，整合百年老店的战略取向亦属情理之中的选择。

全球化使得以品牌并购为主要手段的市场整合成为不少产业尤其是成熟产业的战略主调。《麦肯锡季刊》的一篇文章中提到，我们已经迎来极限竞争年代。产品整合及重组成为趋势，加之购并国际品牌可以以最快速度为企业搭建切人国际市场的跳板，因此很多想跨出去的国内企业频繁上演跨国并购。明基胆敢去接西门子愿意倒贴2．5亿欧元的烫手山芋，正是这股洪流推动下的选择!

在西门子手机品牌没落之前，借西门子之力去摸熟欧洲与中南美洲市场运用西门子现有的研发技术、人才、通路与营销等资源来建构出benq品牌的国际事业，正是明基打的如意算盘。从并购的结果来看，明基在人才、供应链管理、设计能力等方面不无收获，也算是实现并购的部分初衷。

明基显然是在打一场必须去打的战争，但由于错误地估计了他人，也错误地估计了自己，因而落入“长使英雄泪满襟”的败局。

对被并购者的品牌审核至关重要

检讨明基兵败西门子案，最关键也最值得记取的教训就是如何做好并购前的品牌审核这一功课。

品牌审核是个验证、识别和避免风险的过程，对于如何选择并购方案并从中获取最大价值至关重要，是并购成功的第一步。企业可以制定操作性强的品牌审核原则，如此才能确保并购走的是一条可行之路。而其中对于品牌价值与文化兼容性的审核乃是重中之重。

然而，明基偏偏在这两方面犯了并购的大忌。

其一是，乐观看待西门子手机品牌价值，高估其对于benq品牌提升的战略意义。

闪电般的联姻，在于明基过于看重西门子对于benq品牌跳跃的价值与意义，幻想成份过多，甚至有毕其功于一役的意念。掌门人李煜耀即认为，购并机会可能很多都是可遇不可求的，对手机产业来看，也没什么可以购并的对象，差不多几乎已经没有了。言下之意，西门子已经是最后的机会了。

而西门子这一百年老店的品牌价值，让明基尤其重视这一机会。以品牌授权费用按营收比的1．5％至2％来算，西门子手机部门一年营收额约50余亿欧元(约2000亿台币)，按合约，明基可使用benq-siemens品牌5年，光是授权金，明基就省下约5亿欧元，虽然初期明基必须承担转亏为盈的压力，但是明基的财务风险已降到最低。

但是，西门子的光环让明基对西门子手机品牌的价值少了一份清醒。手机市场竞争激烈，西门子手机在诺基亚等对手的打压下其品牌正走下坡路，此乃不争之实。论品牌影响力，西门子在中国内地、欧洲与中南美洲日见衰减：谈移动通信系统技术，它与诺基亚、摩托罗拉与索爱比起来也有很大差距；就产品而言，虽然坚固耐用，但总满足不了不停追逐时尚的消费者尤其是中国消费者的要求。这些都是当初导致西门子被贱卖的重要原因，也是其品牌价值大打折扣的明证。对于benq品牌的迅速提升，自身都难保的西门子手机显然很难满足此次明基所寄予的厚望。

其二是，对于二者文化差异所造成的整合困难考量不足，强烈的排异性导致重组缺乏足够的时间与空间来缓冲。

“书同文、车同轨”，文化整合是统一之后的第一等大事，也是第一等的难事。5年前，如日中天的索尼并购爱立信手机，二者都是百年老店级的电信业者，一个是设计与娱乐软件方面的巨子，一个曾是手机产业的行尊，如此互补的组合都花了至少一年半的时间进行重整，其中包括企业文化与组织上的调适，索爱直到近两年才真正转亏为盈。而benq与西门子，一个是年方5岁的东方品牌，一个是有着158年历史的西方老店，其间的文化差异，不啻于天渊，要在短期内让二者互相适应让人不得不唱一曲“蜀道难”。问题的核心不是明基预计亏损的3年时间够不够，而是巨大的文化差异让二者有没有足够的耐心多熬一天。很显然，聪明如李煜耀，也只想到了前半部分，而没想到后半部分。

两个二线品牌大厂要聚合成一个一线品牌大厂需要有时间换取空间的条件。但是，巨大的文化差异所带来的剧烈阵痛，再加上西门子手机部门原本的巨额亏损，却使得明基的喘息时间与