李从选，北京药励学舍高级培训师，十多年从事otc产品营销策划和销售管理工作经验。为企业做过近100场各种培训公开课和相关咨询服务。

一品独大是很多企业非常头痛的问题。很多企业都想突破这种靠一个产品撑着，抗风险能力差的营销局面，因此不断匆匆上市第二个产品，这就是“二战”产品，有时还有“三战、四战”产品，但大多数企业都是无功而返。到底原因是什么？

在中国，平均每小时都有两个新产品推上市场，平均每小时也有至少两个产品退出市场。无论是规模过百亿的企业还是白手起家的小作坊，新产品上市永远都是企业发展的必经之路。

新产品孕育着希望和未来，但新产品一旦失败，代价却是极其惨重的。据统计：在中国，平均新产品上市的成功机率在5%以下，一般新产品持续的时间约为九个月，平均一次新产品上市损失达1500万-5000万人民币。在美国，新产品成功机率也在40%左右，平均单次新产品上市损失达8000万美元。

总的来说“二战”产品营销管理,营销管理营销管理失败有五大原因，分别说明如下：

失败原因之一：路径依赖

“路径依赖”理论是经济学理论，类似于物理学中的“惯性”，一旦进入某一路径（无论是“好”的还是“坏”的）就可能对这种路径产生依赖。某一路径的既定方向会在以后发展中得到自我强化。人们过去做出的选择决定了他们现在及未来可能的选择。好的路径会对企业起到正反馈的作用，通过惯性和冲力，产生飞轮效应，企业发展因而进入良性循环；不好的路径会对企业起到负反馈的作用，就如厄运循环，企业可能会被锁定在某种无效率的状态下而导致停滞，而这些选择一旦进入锁定状态，想要脱身就会变得十分困难。

很多企业都是做成功一个产品后，在新产品上市的营销管理上，都是按照原来的方式、方法、套路，依靠原来的渠道、原来的操作模式来运作，产生严重的路径依赖。可惜的是现在企业面临的营销环境、竞争环境、媒体环境等都是日新月异，按照原来的方法来运作，环境与制约条件变了，失败也就不可避免。

营销管理上对白痴的最新的定义：用同样的方法在不同的时间地点做同样的事情，还期望成功，这就是白痴。

失败原因之二：产品自恋心理导致定位宽泛

很多企业或者企业家都是用做生意的心态来进行营销工作，急功近利，对产品的培育也是如此，没有在研发上作持续不断地投入，没有在品质上作持续不断的改进，没有真正按照消费者需求来研发产品，但却对自己的“二战产品”却产生严重的自恋情结，是典型的“孩子是自己的好”的心理，首先是掩盖缺点：对于二战产品缺点认识不够，有意隐瞒，就像一些家俱商，用有缺陷洞疤的木材作家具，然后有腻子涂上去，最后外面刷上油漆涂料等，看上去很好，实际是金玉其外，败絮其中。其次是定位不明确，往往把自己的二战产品所有功能都进行强调：自己的二战产品升级换代啊、功能齐全啊等等。结果消费者就不知所云、不知所措了，到底你的功能是什么？你的usp是什么？要记住：你强调得越多消费者记住的越少。

只有解决定位问题，新产品才有上市的价值！如果一个产品，光有技术优势，面临众多如狼似虎的对手，缺乏准确的定位，其核心利益就不能传达到目标消费群，也就很难对市场产生连锁刺激作用，上市失败也就在所难免。

失败原因之三：依靠旧的营销队伍和老的管理机制

现在不少企业的营销人员都有“八旗子弟”的遗风：市场需求的拉动、适合国情的（费用）手段加上政策监管的滞后，带来销售的多年繁荣，劳动与所得的不对等，能力与收益的不匹配，销售人员因此收获颇丰；成了既得利益者，吃苦耐劳的精神丧失，战斗力衰退，俨然成了今日的“八旗子弟”。比如有些企业的营销人员是骗总部、骗费用。在销售费用管理上“水至清则无鱼”的错误理念和模糊管理，造成销售人员挪用费用现象普遍存在，导致营销系统道德水准普遍降低，骗总部、骗费用的现象屡见不鲜。

不少企业的业务人员不会卖新产品，只会驾轻就熟卖老产品，二战新产品需要终端推广、消费者推广，不容易上量、商业不接货、需要新的、累人的sp活动来推广、需要比原来花费更多的力气和时间来运作，但产出却不高，起码是比原来产品的销售差多了，因此大家都不愿推。

失败原因之四：按照数学方法作市场预测,犯常识性错误

二战产品上市失败的三大预测问题是：

简单类比 许多企业管理者、经营者，经常提到的说法是某企业投入1个亿做到了3个亿的销售，我投入3000万，应该能做到1个亿。这种简单类比虽然直观，但犯了刻舟求剑的错误，时过境迁，很多情况下的类比没有意义。

经验之谈 许多企业经理，经常把自己在以前某某企业的做法提出来，并把结果作为这种做法的必然结果。

数据粗测随着企业的逐渐成熟，许多企业已经开始进行市场调研，收集二手数据作为预测的依据。但是由于缺乏科学模型的指导，对于数据来源的真实性、条件性，以及数据的使用方法不了解，许多企业只是将数据进行简单组合就提出预测。如简单地使用市场总量、销售曲线等进行一些比较，把一个动态的、实践性的问题，试图转化为简单的数学公式，这种预测是非常普遍的。比如，某种治疗心血管疾病药物的市场预测，最为常见的做法是将患病人数乘以每个病人每年平均用药剂量，再乘以一个可能获取的市场份额的系数（如，万分之一），作为该项目的市场空间和生产规模的设计依据，并进行技术经济分析。这种方法也是缺乏上深入的科学依据，大多数是不成功的。

预测错误对错误的避让导致整个决策偏差，最后失败也就是必然的了。

失败原因之五：费用准备不足，做成“夹生饭”

很多二战产品是因为投入准备不足造成新产品一上市就成为一锅夹生饭。造成这一现象的主要原因是财务没有预算和控制好。当一个新产品准备上市时，首先要考虑企业对于这个产品有多少的财务保证预算可以调用，不能一看新产品研发出来后，就急着上市，最后把产品做成了夹生饭。

二战产品上市在财务控制上生产资金最少要三批的周转考虑量，营销费用必须要有3-4个月时间量的考虑。

新产品上市想知道初步市场定局，需要三个月到四个月时间，才能看出市场的营销拐点，要是在关键时候，没有了营销费用，计划市场开了一半，而且这一半市场还是刚铺货导入，那么也容易做成夹生饭。尤其是三个月投入期过了，但市场却没有反应，此时就象开水烧到了九十九度，还有那最后一度没有烧开，要是费用没有了，宣传一停，那么夹生饭也是做定了。