关照全局，把握关节

一个企业的领导者，要善于随时根据各个市场的情况调整战略布局，确立全局性的战略目标。正象毛主席指出的那样：“战争的胜败的主要和首先的问题，是对于全局和各阶段的关照得好或关照得不好。如果全局和各阶段的关照有了重要的缺点或错误，那个战争一定要失败的”。

在市场营销中，当市场的全局和局部发生矛盾时，必须树立全局观念，使营销的局部服从全局。有时从局部看是可行的，但从战略全局看是不可行的，这时应见利不趋，切忌因小失大；有时从局部看是不可行的，但从战略全局看是可行的，这时就应顾全大局，甚至不惜牺牲局部来换取全局的胜利。

红军吴起镇一仗和直罗镇一仗，都是为了巩固陕北根据地而打的。当时的全局就是红军要拥有一块稳固的根据地，所以，即使当时中央红军刚刚长征完毕，极度疲惫，但却必须打这两仗，把敌人消灭在根据地以外。

小企业在营销过程中，经常会碰到全局和局部的矛盾问题。比如：对手降价问题，就让很多企业拿不稳该不该跟。

在很多行业，价格战屡试不爽，电视机行业的长虹，电脑行业的联想，都是依靠价格战迅

速攫取市场份额而做大的。

判断应不应该打价格战，就会涉及到全局问题。如果市场发展到一定阶段的时候，原有的市场结构和模式已经不能适应市场的需要，这时，市场已经发展到一个临界点，必须要有某种手段打破僵局，以越过临界点。价格往往就成了最直接的手段。

这时，打价格战，要先打，第一个打。率先发动价格战与被动地应付价格战之间存在很大差异。当行业处于一个价格敏感的时期，先发动价格战的企业会获得很大收益，而应战者的收获会小得多。先降价者可以迅速扩大市场份额，并获得消费者的忠诚，对后降价者造成感情障碍，而且还能节约广告费用。

1996

年，联想电脑预感到市场的临界点已经到来，于是依靠先动而争取到了相当大的市场份额。康柏、ibm

、惠普虽然对价格战作出反应，也降低了产品的价格，降价的幅度也很大，但是由于过于迟缓，错过了最佳时机，最终没有保住自己的市场份额。

分清敌、我、友

建立伙伴关系联盟和利益共同体有很多方式，在很多方面都可以与外部企业展开合作，以互补优势，有时甚至是和竞争对手展开合作，这就是战略上讲的竞合，既竞争又合作。在研发、开发产品、营销渠道、客户服务、产品和服务的多元化等各方面，都可以与外部企业进行合作。

三洋和海尔就进行了合作，三洋充分利用海尔的销售网络，在中国销售三洋的产品；海尔则与三洋合资成立在日本销售海尔产品的销售公司，并扩大三洋主要零部件向海尔的供应及技术协作。