我们常常见一个小企业的销售业绩有几个人甚至一两个人创造了决大多数，这种现象有着非常大的弊端，企业的大部分业绩由个别人创造，我们称这种能创造大部分业绩的人为“能人”，既然大部分业绩由这些“能人”创造，那么企业的发展也就命悬于“能人”，进而受制于“能人”，这样的危害是非常大的，我们详细来分析这些危害分别是什么。
在多年的培训工作中，经常会见到这样的现象：一个几十人的小企业的销售业绩却有几个人甚至一两个人创造了决大多数，也就是经常说的“二.八”定律，百分之二十的业务由百分之八十的销售人员创造，而百分之八十的业务由百分之二十的人创造，既然称之为定律，好像出现这样的现象是一个正常现象和无法解决的；其实不然，首先这种现象并不正常，其次这个问题也是可以解决的。
说这种现象不正常是因为这种现象有着非常大的弊端，企业的大部分业绩由个别人创造，我们称这种能创造大部分业绩的人为“能人”，既然大部分业绩由这些“能人”创造，那么企业的发展也就命悬于“能人”，进而受制于“能人”，这样的危害是非常大的，我们详细来分析这些危害分别是什么。
受制于销售“能人”的四个弊端
第一、 “能人”很难培养，培养的周期长、成本高；
企业的销售“能人”主要有三类人组成，一类人是企业的创办者，企业的创办者有的是一个人，有的是几个人，但不管怎样，创办者当中一定有人是销售高手，不然企业很难存活下来；我身边就有很多这样的例子，企业最大的销售员就是老板，老板创造了公司百分之八十以上的业绩，看起来这样的企业不受制于别人了，但其实受制于自己，自己如果有什么有原因不能销售了，企业的业绩就一落千丈，企业也就很难维持。像企业创办者这样的“能人”是很难被复制的，企业创办者只所以能成为公司业绩最好的销售人员，除了销售能力外，最大的原因就是责任感了，说到底是压力问题，自己创办的企业自己肯定会百分百的努力去干，可是员工不一样，员工的压力没有老板大，老板没有退路，做不好了只能破产，员工做不好了，跳个企业可以继续打工，所以想培养出像老板这样的销售高手其困难是可想而知的。（我每周都会收到一位叫胡锦建的先生发来的促销信息，他是一家网络教育公司的老板，听他公司的人说他公司一年几百万的业务，除了一个女孩外，大部分的业绩都是由他创造的，他的业绩无人能比，我在想他每周发短信的这种积极性在他们公司估计也无人能比）
另一类人是天生的销售高手，这类人一般性格开放、爱好广泛、为人亲和，无论见到什么人都能在几分钟内找到共同语言，很快得到对方的认可，他们是天生做销售的料，这样的人几乎是可遇而不可求的；培养一个这样的销售高手需要的时间是一般的小企业几乎无法等待的；一个优秀的销售人员需要具备专业的知识、正确的态度、熟练的技巧、良好的习惯，知识可以快速学习，技巧可以快速培训，而态度和习惯就不是短时间内可以改变的，所以这一类的销售“能人”是很难在企业内部培养出来的，找他们只能去人才市场和其他企业。（所以去人才市场招聘时，那种精神饱满、充满自信、说话声音亲和而有感染力的人是我的首选，遇到这样的人我多会主动和他们交谈，生怕错过；多年来公司的得力干将多是这样得到的。）
还有一类人，他们没什么天赋，他们成为销售“能人”完全是时间的原因和自己长期的努力，他们在一个行业或企业长时间从事销售工作，对工作有着丰富的经验，靠着多年的积累掌握着庞大的客户群体；但是他们的经验可能是企业付出了一定的市场代价换来的，他们掌握的客户群体也是企业为他们买了单得到的；这类人本身就是市场，只要不改行，他们到哪个企业就会给哪个企业快速带来业绩；这类人是每个企业都想要的，但培养他们需要时间，这个时间对小企业来说，可能有点太漫长。（在中国大部分的销售高手是这样成长起来的，这也是销售高手成长的最佳渠道）
所以，我们会发现企业虽然都希望有更多的销售“能人”出现，但“能人”的培养是一件很困难的事情，这一点就可能成为了很多企业发展的瓶颈，使企业的发展受制于了“能人”的培养上。
第二、“能人”很难规范
“能人”只所以叫“能人”就是因为“能人”能为公司创造一般人创造不了的业绩，有时一个人的业绩占到公司业绩的一半以上；有了这样的“能人”，企业老板当然不敢怠慢，捧在手里怕掉了，含在嘴里怕化了，生怕“能人”哪天一不高兴炒了自己的鱿鱼，那公司可就损失惨重了。公司老板都如此对待的人，当然容易居功自高，不把公司放在眼里，更不把公司的各项规章制度放在眼里，因为毕竟公司离不开这类人；有了这类人在公司如此践踏公司制度，公司的各项制度也就很难称之为制度了，很容易变成老板手中的橡皮泥，对“能人”一种制度，对一般员工一种制度，或者干脆不提制度，这样公司的治理就又完全回到人治的层面上去了，公司很难进行规范化管理，也会制约公司的发展进度，这一点也使公司受制于”能人”。（2000年我在一家人寿保险公司任营销部经理的时候，遇到过一个这样的业务员，此人业绩很好，就是不遵守公司制度，经常开会迟到，还动不动不请假就不来了，记得有一次因为旷工我要处罚她，结果她居然到我办公室来问罪来了，还找到更高的领导去申辩，这就是典型的“能人”）
第三、“能人”也会跳槽、并且带走资源
如果前面两条只是公司的发展受制于“能人”的话，那么“能人”的跳槽对公司可能更多的是一种打击了，毕竟受制于只是发展慢，而“能人”跳槽导致的结果却是公司的发展倒退；“能人”有能力，有能力的人当然各个企业都希望得到了，这样想的更多的可能是竞争对手了，如果公司是以高工资或高提成留住人的话，那么对手只要出更多的工资和提成比例，就很容易把“能人”挖走了；更多时候，我们还见到的是“能人”没被人挖走，而是带着公司的商业模式、客户资料、还有核心员工，出去单干了，这样的事情应该是屡见不鲜了；“能人”走了还并不太可怕，可怕的是“能人”带走的公司的资源，“能人”在公司借助公司的平台建立的各种资源关系：如客户资料、上游关系、代理商资料、公司的机密信息等等，更严重的还会许以高薪带走公司的技术骨干，直接掏空了公司 ；由公司的业务骨干摇身一变成了竞争对手，而且是最了解自己的竞争对手。
（前几年，在我和朋友创办的一家网站就发生了这样的事情，公司销售部门的一名员工，趁我在外地的机会，带着公司的技术骨干，清空了自己电脑里的资料，直接创办了和公司商业模式一样的网站，给公司的发展带来了一定的影响。）
当然“能人”离开公司的原因不只是跳槽，“能人”也是人，也吃五谷杂粮，也有七情六欲，也会生老病死；所以“能人”也可能生病、也可能有意外发生、也可能为家庭到其他城市生活，总之“能人”也和一般人一样，也会因各种各样的事情离开公司，哪怕是退休，“能人”毕竟不是机器，可以一直为公司工作。
所以依靠“能人”的企业，就肯定要面临因“能人”离开而导致的种种问题。
第四、 “能人”走了工作很难对接。
就像我遇到的情况，走的时候直接把电脑清空了，他所负责的客户特别是正在开发洽谈的客户的信息公司就没有了，他所负责的市场又要重新开发，和客户的联系又要重新建立（当然，这是公司的管理出了漏洞，当时只是用一般的表格在管理公司客户档案，没有像现在一样使用一款不错的销售管理软件，销售人员的客户资料都是存在自己的电脑，走的时候移交，不是像现在客户都是存在销售管理系统里，销售人员想删除也没有权限）
就算是客户的资料移交给公司了，由于“能人”跳到了竞争对手那里或者成为了竞争对手，后来的人再去继续跟踪“能人”原来的客户也会遇到来自“能人”现在的竞争，这等于自己给自己培养了一个强大的对手，这种情况除非公司比较大，客户忠诚度较高，否则很难保证能把客户顺利接下来。
依赖于谁就要受制于谁，就像工厂依靠终端大卖场销售就要受制于终端大卖场一样，企业的大部分业绩依赖个别销售“能人”完成，就势必导致受制于“能人”的情况发生，那么到底改如何避免受制于“能人”的现象发生呢？
企业有“能人”的出现，而大多数人的业绩不好，或则没有业绩，说到底是企业的经营管理出了问题，如果企业的产品只能是销售“能人”才能销售的出去，那可能是产品的设计出了问题，设计了一款不容易销售的产品；我记得有一个故事是这样讲的：说是有一群老鼠在开会，他们很讨厌整天被猫追着到处跑，开会讨论如何对付猫的办法。大家七嘴八舌，讨论得很热烈，经过比较优选，一致认为，最好的办法是给猫脖子上挂个铃铛。这样，猫走到哪里，铃铛响到哪里，大家就可以根据铃声来躲避猫了。一致认为，这主意非常好。可是，谁去给猫脖子上挂铃铛呢?一窝老鼠都哑口无言了。
设计一款不好销售的产品，恐怕和想出给猫挂铃铛差不多，产品只想到了功能，没想到如何去销售；如果说是除“能人”以外的其他人能力不行，那可能是公司的hr不行，招不来有能力的人；无论如何，出现了销售“能人”做了大部分的业绩是不正常的，如果不是上面的原因，那最有可能的原因就是企业没有实施过程化管理，而是直接向销售人员要结果。
要想避免受制于销售“能人”的局面出现，就必须实施销售团队过程化管理，如何对销售团队实施过程化管理，可以看本人的另一篇文章《中小企业的销售人员是应该考核过程还是考核结果》。
