在商业国度，有一个虚拟化的“人物”，他的名字被学术化地称为“营销”。自从20多年前走进现代中国经济形态的天空，他就以其销魂蚀骨般的魔力令无数中国企业为之疯狂，为其锻造或者复制出各式各样的“马甲”。
然而，当营销的“肉身”被沉重的“马甲”包裹得过于严密的时候，营销的“灵魂”也就被挤出了窍，从而衍生出种种“营销之恙”。
联想“概念化”：没有灵魂的营销噱头
8月2日下午，联想发布的第一季财报称，在截至6月的第一财季，联想净利润达6684万美元，是去年同期521万美元的12.8倍，本季度销售额为39.26亿美元，同比增长12.9%。联想集团ceo阿梅里奥在财报电话会议中表示，管理层对过去2个季度的业绩感到非常鼓舞，“但不会满足”，未来的季度中会继续向竞争对手施加压力。阿梅里奥谈到与戴尔竞争消费市场的信心时表示：“我们一定可以胜利，我们有好的产品，有好的成本控制。”
客观地讲，联系到联想这两年的市场表现，应该说联想仍在调整中前行，特别是收购ibm的pc业务以来，一路走得比较艰难，换帅风波不断，竞争对手步步紧跟。阿梅里奥仅凭第一财季业绩即对外宣称“联想必定战胜戴尔”的说法有待于观察，乐观地估计市场和竞争对手为时尚早。
其实，阿梅里奥口中的“我们有好的产品”就包括联想近期推出的“概念化”产品。
联想7月11日推出了thinkpad有史以来的首款皮壳笔记本，并于12日启动了thinkpad典藏版笔记本电脑全球预购计划。联想称，用户即日可凭邀请登录thinkpad典藏版全球网站注册预购信息。联想认为，thinkpad典藏版以其无与伦比的设计风格与工艺、超乎想象的服务与支持，为顶级商务用户提供迄今最为卓越、最具创造性的顶级笔记本电脑应用体验。
联想此番推出5万元的天价笔记本是个不错的营销噱头，吸引了媒体跟风炒作，省了大把的宣传银子。且不说是否有人愿意埋单，究竟能卖多少，单是炒作这几乎没有多大价值的新闻就折射出联想营销的窘迫。
营销就是解决市场上的竞争，在中国5万元笔记本这条门槛上原本就没有多少人跟你竞争，而联想试图提高品牌溢价又显得急促，此番如此急功近利究竟昭示什么，着实看不懂。把笔记本当奢侈品卖，把实用大于收藏的产品推向天价、小众，而脱离80%的大众市场，只能证明联想的浮躁化，这并不能称之为营销与炒作上的成功。
联想近几年营销上的急功近利已经彰显其经营上的窘境。“有钱买不到”与“想都不想要”正是品牌与顾客之间理念冲突升级的表现，也许联想有足够的准备应对公众对此款产品的置疑，但恐怕也没有弄清楚浮躁对于品牌反作用力之伤害。
联想这么做似乎是想尽早摆脱收购ibm后的阴影，但这并不明智。因为企业需要的是持续经营、健康增长。一款产品并不能保证企业永续经营为此就发生巨变。一台5万元的笔记本经营与营销成本和一个品牌旗下主流消费产品成本相比，孰轻孰重、价值如何，不言而喻。
但联想企图刻意炒作一款天价笔记本来达到强化联想品牌、甩脱ibm品牌影子的目的，是不明智的，这不是柳传志的风格，也不是杨元庆的真正意图，更不是联想品牌营销的真正价值取向。
国际化不等于高价，更不是流于形式层面的东西。具有中国国情的国际化管理模式其实存在着很高的风险，我们很多企业往往急于求成，不善于真正了解国际化的游戏规则，重人治而轻法制。国际化需要深度与广度的市场调查和风险评估，需要分析海外市场的特点和介入市场的风险，需要考虑企业的组织机构、人才储备、企业文化等方面做出相应的匹配与改变，需要有战略的思维和客观的分析，在管理运作上更需要融合到世界市场链。国际化不是国家化，而是把你的产品和服务及品牌延伸到地球的每一个角落，这样的国际化才能基业长青，而联想却并不以为然。
我们在分析中国企业全球化冲动的原因时发现，盲目寻找新的业务增长机会和试图规避国内激烈的市场竞争，都不能从根本上摆脱家电行业在产品、渠道、技术、供应链等方面严重的同质化。而试图学习到先进的技术和管理经验，分散业务与市场的风险，如今来看，技术壁垒越来越森严，反倾销越来越严重，管理经验的本土化艰难不减，要想通过全球化获取海外资源，应对国内宏观环境的调控以及人民币的不断升值，“走出去”的风险实际上更存在着不可控的诸多因素，而“走进去”更显得无比艰难，更遑论“走上去”？联想的国际化才刚刚迈出第一步，以后要走的路还漫长，不能不重新思考上述风险。在跨国巨头觊觎中国本土市场的今天，包括联想等在内的中国企业应该深刻掂量掂量中国化与国际化的分量。
“奥运火炬电脑”是联想的又一概念化产品，但这是“脱离市场的品牌空想”。联想电脑与奥运火炬发生品牌联想，继而借机奥运营销，实在有些牵强。虽说产品外观可以打到9分，但内在部件与其他电脑相比并无相当出彩之处。单纯把电脑与奥运牵强地发生联想，实在是个糟糕的创意。
任何营销必须基于产品或服务，体育营销也必须与企业的整体战略相一致、相协调。这些年来很多企业玩起体育营销概念，不管什么产品皆搭乘体育活动而生硬营销，给人的印象是缺少了最根本的营销精神——刺激购买，完成交易。
体育营销更需要资源的科学合理配置与整合，需要严密的市场计划、营销战略和务实的执行力，同时联想应清醒地认识到体育营销的持续性、互动性特点，必须以立足长远的心态和充沛的资金保障来支持品牌塑造，三天打鱼两天晒网，虎头蛇尾，凭借一时的热情追逐而盲目决策，对品牌的杀伤力显而易见。无论是体育营销，还是经营策划，除了基于产品和品牌的定位与特有属性外，更重要的是，品牌塑造与传播上的科学性、持续性和始终不渝。企业必须有充分的准备与周密的实施战略，才能从容做好体育营销。
联想作为2008年北京奥运会的合作伙伴，自然可以顺势而为。但必须基于联想的产品与服务本身，否则可能失去真正的机遇。在如此激烈的竞争环境下，联想如何摆脱市场营销中厂商合作或直接面向流通两难的尴尬境地？如何建立起企业基于现实、面向未来的营销战略和模式，获得持续的竞争优势？联想如何真正以差异化的产品和服务完成国际化战略？如何建立起敏捷的供应链与分销链？这些才是关注的核心课题。如果仅仅在营销领域试图通过传统4p策略的组合来解决企业所有问题，联想也必将困惑下去。
企业营销之恙：
沉重的“马甲”套了谁？
在20年前，如果你提到市场营销，人们都会感到很新鲜。而对于今天中国企业的领导者，表面上看似乎都能将之玩弄于股掌之间，都在努力尝试营销传播活动的快速变革。
还拿联想为“引子”说事。
“联想终于要做直销了！”早在2004年1月，联想总裁杨元庆写信向所有员工放出信号——一场影响联想未来大计的管理变革，已经全面启动。2004年2月18日，联想集团在香港发布其2003年第三季度业绩。是夜，联想高层几乎倾巢出动，在香港通过视频与来自全国各地的记者进行了一次网络对话。在对话中，柳传志代表联想董事会承认，在营销模式上，联想将开始采用混合营销模式，对大客户拓展电话营销（直销）模式，对于零售客户和中小企业客户，则加强渠道营销模式。
联想此举在当时被业界称为惊天“狼变”，但事实上它只不过是戴尔兵临城下，联想“狼变”应对的结果，从戴尔踏入中国市场以来，联想就对其咄咄攻势表现出足够的警觉。众所周知，联想把分销做到了极致，戴尔把直销做到了极致，这两种营销模式相互对抗，后又自动演变并相互渗透有其必然性。联想收购ibm-pc就证明了这一点。
无论是分销还是直销，本质上是营销渠道问题。而在营销渠道上殚精竭虑地投入重兵，一直以来都是中国企业营销攻防的重心所在，联想、海尔、长虹等知名企业无不如此。
“渠道争夺”、“广告争宠”、“价格游戏”……中国企业为营销创造或复制出了名目繁多的“马甲”。不可否认，这些“马甲”曾经为企业营销带来过炫目的业绩，但终究昙花一现。
事实上，这些营销“马甲”本质上属于垂直营销范畴。而今，垂直营销已在许多行业运用到了极限，其表现就是很多行业的产品已经细分到了极限状态，各细分市场之间的差异性也越来越模糊，导致产品与产品、品牌与品牌之间愈来愈相似。创新能力在下降，没有本质上的演变，只是同一体系内的微调。这种细分的作用只是将原有的市场进行了深入挖掘，将一些潜在消费者转化为现实消费者，并没有真正拓展出全新的市场空间，创造出别出心裁的顾客需求。同时，当一个大市场被不断地瓜分成无数的小市场后，要找到有利可图的细分市场就变得相当困难了。
原有市场经不起再细分了，中国企业拿什么来拯救自己的营销？于是，水平营销出现了。
水平营销就是要颠覆原来的营销，将一种价值竞争改变，将一种不稳定的价值变成稳定的价值。传统的营销是垂直的，而水平营销则是开发新的产品利益。水平营销首先是选择一个焦点以便进行横向置换，然后通过横向置换以形成空白，最后则是考虑联结该空白的方法。
“斯沃琪”像制造珠宝钻石那样做手表。虽然现在许多手表的科技含量都不错，但“斯沃琪”利用一种水平概念，做成装饰表与它们进行抗争。“斯沃琪”使消费者可以拥有不止一块手表，他们可以用不同的手表与鞋和领带搭配进行装饰；
“星巴克”的成功并不是因为提供了世界上最好的咖啡，也不是靠不断地研发新咖啡，而是因为其已成为上班族的第二办公室和年轻人约会的好地方，人们可以在这里上网、商谈。
中国企业也不缺成功实践水平营销的案例：
西服原本是舶来品，“柒牌中华立领”运用反转思维，赋予它传统中装的特色，形成了独特的中华立领西服，结果它卖得火爆；
“雅客v9”通过组合糖果与维生素两个概念，缔造了一种全新的维生素糖果品类。“雅客v9”超越了糖果的竞争，在维生素与糖果之间创造了另一个市场“蓝海”；
“莱茵阳光”做出了运动地板的概念，将可以舒筋活血的鹅卵石和地板进行嫁接，新产品一进入市场就销售火爆，短短一年的时间，“莱茵阳光”就在2000多个强化地板品牌中排名第四。
没错，水平营销就是创新。但因为有太多的人想在中国开工厂赚钱，更因为中国企业缺少科技革新，于是，模仿与复制又在水平营销领域开始盛行，甚至最终又陷入价格战的泥潭。
创新是复杂的系统工程，而不是表面的个体表现。创新的定义是利用新的思想或以完全不同的方式应用当前观点实施显著的变革。有些企业产品设计创新很成功，及时抓住了细分的“蓝海”市场，但在营销业务模式的创新上就显得不尽如人意；广告看上去虽然铺天盖地，但明智的消费者更加明白，“羊毛不会出在狗身上”，如此高的产品价格和降价速度不能让差异化的有效消费获得平衡。
很多中国企业太擅长于营销炒作，制造所谓的新闻事件、炒作噱头，吸引媒体跟风免费宣传，连跨国企业最近几年也学会了这些招法。这实际上是个很大的误区，品牌的美誉度和忠诚度并没有从根本上同步上升，曝光率与知名度原本是不成正比的，而最终的埋单者还是企业自己。希望通过明星代言人、ceo秀、高额推广促销费用等来拉动产品销量，但其忽视了整个企业价值链的协同，其结果可想而知。
理论上，营销的创新应该从传统的“4p”逐渐转向以解决顾客需求、关注顾客意愿与支付成本、为顾客提供便利和与顾客沟通交流上来，而绝不是单纯围绕一个产品在价格上厮杀、在渠道中承诺、仅仅去做促销的内耗文章。我们为什么倡导深度营销、细致营销，注重质量和效率？因为只有突破以往营销模式的思维定式，重新认知市场竞争的实质，确立基于整体竞争的营销理念，在企业战略的层次上规划核心能力，完成如何与流通领域有机结合的系统思考和战略规划，重整营销资源，重建营销模式，实现主导企业产品的流通，构建稳定高效的营销网络，进而掌控市场，赢得竞争的主动，才能获得企业持续的竞争优势。而并非浅层次的“面部美容”，而是需要完成内质的裂变，灵魂的塑造。
寻找营销的“灵魂”
垂直营销和水平营销，无论多么高明，它铸就的终究是营销的“肉身”，而只有在赋予垂直营销和水平营销以“灵魂”之后，企业营销才能由“术”深化为“道”。
众所周知，企业营销的目的就是帮助企业扩大市场份额，实现利润最大化。因此，追逐利润似乎理所当然地应该成为营销的“灵魂”，也正因为如此，大多数企业的营销策略谈的都是利润。
但这是错误的！仅就价格营销而言，如采取低价策略，它可能会给你带来10万元利润，而高价策略可能只能带来8万元利润，但它也许更好，实际上，现代金融又重新回到了组合理论，就是马可维兹理论。这个理论的基础理念就是不要仅投资一只股票，虽然它会提供高收益，但高收益就意味着高风险。你应该投资多个股票，这样可以平衡回报和规避风险。
因此，如果把财务上的投资组合用来解决市场营销问题，那么很多市场营销策略都应该被抛弃。
时下，许多中国企业都试图扩张市场份额，但是这种营销战略是非常危险的。最好的办法是维持稳定的市场份额，进而投入更多的精力来维护这些已有的份额，提供特殊的服务从而保持客户忠诚度，获得稳定的收益，而不是冒险分散精力去扩大市场份额。
我们知道，麦子有四种命运：变成面粉被食用、变成种子、被老鼠吃掉或者发霉变质。如果把麦子看成客户,那么麦子变成面粉被食用是达到了种麦子的目的；变成种子,就是让老客户介绍更多的新客户；被老鼠吃掉,就是被竞争对手吃掉；发霉变质则是管理不好,而且客户可能成为负需求而被抛弃。那么商家在竞争中如何让麦子变成种子,这就是营销的学问和技巧。
从这个意义上说，如何维持稳定的市场份额、保持客户忠诚度、创造性地开辟顾客需求才是营销“灵魂”的所在。
德鲁克说过，企业的目的存在于企业本身之外，企业的目的只有一个适当的定义：创造顾客。
虽然德鲁克“满足顾客”的结论洞察了企业管理的真相；虽然“顾客的需求”很重要，但比顾客需求更重要的则是“顾客需求的变化”。准确地说，洞察顾客需求的变化，将不再是传统的处理企业产品和顾客群体之间的对应关系，而是需要解决企业组织与未来不确定之间的适应能力。这意味着企业对待未来的态度，既不是假想未来的模样，也不是试图预测未来，而只能是“适应”未来。
作为企业，我们迫于生存与竞争，可能每天都在寻找客户的艰辛征途上，而寻找有价值的客户更是难上加难。但是，学会拒绝更重要。如麦肯锡之所以成就今天，不仅在于做过哪些客户，更在于拒绝了哪些客户。偏离本行的客户要拒绝，偏离核心价值的客户要拒绝。因为有时公司的愿景和声誉比赚眼前的钱更重要。
你跟客户的关系是照料和保护他的利益，而你跟顾客的关系是把东西（产品或服务）卖给了他。客户总比顾客少，因此可以说单个客户比顾客更重要，但是这并不意味着客户比顾客更是上帝，你更应该百依百顺，而是说，选择客户比选择顾客更需要谨慎。因此说，我们没有顾客，我们只有客户；我们不属于哪个行业，我们自成一个专业。
而对于面向消费市场的企业而言，我们更应该弄清楚如何获得你的客户（经销商渠道），如何赢得你的顾客（差异化消费者）。
在营销的商业版图上，我们究竟需要什么样的营销气质与灵魂，企业如何才能获得持续健康的有效增长，市场和顾客才是最好的老师。
（周金全单位：长春市商业银行）
