宝洁渠道上的新政，引来了经销商的阵痛。严格的批零价格，看似面对渠道上的蹿货、假货等问题而设，实则捆绑了经销商的手脚。分销商体系与大型连锁零售体系的不对等价格体系，实际上是加重了批发商，尤其是中小型批发商的焦虑。难怪在分销商体系内弥漫着一种很受伤的情绪。

其实宝洁进入中国以来，分销商策略有过多次变动，并且趋向于由密集分销策略转向强化专营专注和整合区域分销商策略。此次新政无非是这一趋势的强化和突破。

联系宝洁近几年来一系列的变化和举动，这一新政是符合宝洁的中国品牌调整和市场下沉策略的。一方面通过拓宽产品线，另一方面加强渠道的价格管控，真正形成宝洁在中国高、中、低档市场上的多品牌策略。同时通过对分销商体系的挤压，一方面压缩渠道营销成本，一方面逼迫更多批发商走出区域局限，加强二三级市场深度分销。

虽然这一新政再次印证了厂商博弈关系，但从宝洁近几年一连贯的分销渠道调整策略，笔者更愿意积极的看待它所传递的信号：分销渠道经营能力的提升刻不容缓。

我们已经习惯听到分销商的抱怨上游制造企业越来越多的走渠道扁平化策略，经常越过批发商，直接面对终端。随着下游超级终端的出现，下游大型连锁终端越来越容易直接与制造企业联系，挤压渠道的利润，因此经销商的生存空间越来越小了。在这种形势下越来越沦为配角的批发商普遍面临着存在价值的困惑——如何为产销链参与各方提供不可替代的附加价值而找到自己的成长空间?

而从制造企业角度看，大规模的低成本制造与高费用低效率的分销形成了矛盾。分销层次多、分散，区域性明显，人员素质低，没有全国性的、专业化的分销网络，从而导致产供销之间的脱节。在产品供大于求的时代，分销商的发展滞后甚至可能成为制造企业发展的桎梏。于是已经进入现代化经营的制造企业开始要求扁平化渠道，掌控分销渠道，压缩渠道成本就成为必然。已经处于行业强势地位的宝洁只是做了许多制造企业想做而不敢做的经营策略。由此可以推断，宝洁在多品牌经营和市场下沉大策略不改变的情况，会有更多强化专营专注和整合分销渠道的举措出台。

从宝洁案利来看，分销商不是去质疑和抱怨新政，而应该站在分销行业的角度考虑如何积极地转变经营理念，寻求在合作中突破自身局限而发展壮大具有更积极的意义。

首先，正确认识厂商矛盾和厂商关系。经历过大流通到厂商博弈阶段的宝洁中国分销商，已经在市场营销意识和能力上有了很大提高。从小到大，从“坐商”到“行商”的转变，应该说中国分销商作为先锋帮助了宝洁在中国的成长，同时宝洁等一些现代化企业的渠道变革客观上也培养了中国分销商的市场营销意识。所以分销商和制造商企业发展是相辅相成的。

然而随着超级终端的出现，一种新型的制造商和零售终端的合作模式对分销商提供的分销服务提出了挑战。一些密集分销时代产生的分销商由于不能跟上企业发展的需求而被淘汰，或者一些营销政策向优质渠道倾斜是“在商言商”的本质体现。客观上，我们的一些区域性分销商也存在着网络覆盖区域性强，营销费用高，网络重叠，利用价值不高的特点。根据经济的20/80原则对渠道调整和压制，也是企业的正常商业行为。

但不论怎么挤压和淘汰分销渠道，在相当长的时间内，分销商还是企业的战略资源。分销商成为流通环节的“腰”，将产业价值链的各成员之间联系起来。无论渠道如何扁平，从产品到消费者的流通过程永远不可替代。

其次，认清自己的优势。分销商多年的行商积累，形成了自己的优势。通常来说在这几方面表现比较突出，第一，本地化优势：分销商对当地社会环境和市场环境的熟悉，更易融入本土市场，也大大减少生产商的投入成本。第二，就近优势，更贴近市场，对市场的变化和判断，了解得更透彻。第三，网络覆盖的优势，经销商能更快地使产品进入终端，减少生产商适应市场的时间，以实现生产商效益产生的高效率。第四，代理产品优势，分销商代理宝洁产品本身就是一种优势和实力体现，在市场中使自己的资源升值。这些优势资源既是批发商谈判的价码，也是发展自己的良好资源。

最后积极寻找出路，进行现代化企业经营的转变。目前，分销商的转型比较常见的是“向上游延伸”、“向下游延伸”和“横向延伸”，都有成功的案例。但笔者认为在外资觊觎的分销流通行业更大有可为。从个体户式经营模式向现代企业化经营转变，从厂商成长的不同步到同步成长的转变，创新改变在厂商之前，真正做到厂商的和谐发展。

在当前市场条件下，需要我们的分销商做好以下几个转变：

1、从分销商向现代分销流通企业的转变。

强化企业的战略和核心发展能力和经营模式的变革创新能力。首先是企业家思维的转型，分销商的角色不再是大业务员，而是转化为领导者和分销商团队，跨越老板一人打天下的局面，跨越单一追求短期利益而谋求企业的长期利益。其次加大核心能力的管理和投入力度，用现代企业的思路来经营自己的分销事业，明确分销商的战略地位与核心能力。最后是人员建设的投入，从业余选手到职业选手的转变，改变员工素质低下、职业经理人队伍缺乏等现状。尤其是增强财务、物流和市场人员能力，这些职位都对分销商企业的现代化发展起着作用。

2、市场经营从粗放到精耕的转变。

分销体系关键就在于配送和销售服务。粗放式经营下，虽然销售量在大量增长，同时渠道费用也在成倍增长，更有很多分销商追求销售额，把希望寄放在一、两个区域性超级终端上，最终要么没有利润，要么分销功能很容易被取代，结果传统的分销服务在市场上越来越没有话语权，生存空间越来越小。

精耕即要求营销网络覆盖更广，市场下沉到二、三线市场，同时要求每个市场的利润率和服务增殖。分销商考虑这两点的同时去分配资源，完成配送服务和销售服务。那么要求一方面压缩分销成本，一方面提供增殖服务。从分销成本来说，一个产品从制造商到消费者手中，分销环节占用的时间比例是80％，而占据的利润比例是60％，假如物流成本下降2％，则可使净资产回报率提升15％。这说明经销商的生存空间还是很大的。从增殖服务上来说，要求分销商提供市场管控、信息反馈和终端帮辅等更多的服务。

3、把分销当做一种产业经营，树立品牌化发展的思路。

树立分销流通业品牌既是企业转型的需要，也把企业推向市场前台，增强企业的话语权。在品牌化运营中，分销商需要准确定位、培育和发展自己的核心专长和技能，形成渠道品牌，进而成为区域渠道规则的制造者和掌控者。在配合制造企业的需求同时，优化和组合产品产品，成为多品牌的综合通路，从分销商转变为真正的“管道”公司。

最近出现的一种跨区域的分销商联盟与合作策略正是一种良好的举措。通过多家分销商结盟或成立股份制公司构建新型分销组织模式，既提升分销商的谈判和话语能力，又是分销企业现代化转型所必须经历的过程。