经历了自然发展、规模扩张、战略相持三个阶段后，中国啤酒市场已经进入了一个全新的发展时期。

当前的中国啤酒市场，用“群雄混战、军阀割据”来形容一点都不为过。不论是外资品牌大举抢滩登陆，还是国内啤酒巨头跑马圈地积极寻求外援，都突显了中国的啤酒市场一直处在动荡不安之中，这既是中国啤酒市场从无序到有序之发展必然，亦是中国啤酒行业大搅局以及重新洗牌的真实写照。

而目前的啤酒市场格局，基本上可以分为四大阵营，一是盘踞高位的外资品牌，像百威、喜力等，主走一二线城市高端市场，二是国内啤酒第一军团的华润雪花、青岛、燕京这些国内一线品牌，主要定位在渠道的中高端；三是以金星、珠江、重啤等为首的二线强势品牌，以中低端产品为主，主要优势是在三、四线市场；四是地方区域品牌，为低端品类，主流销售区域在四五级市场。

那么，中国的啤酒市场究竟该走向何方?在这场“群狼共舞”的争霸战中，谁能成为中国啤酒市场真正的赢家呢?

营销模式，到底那种最适合?

各啤酒巨头所在的区域环境不同，企业的自身资源配置不同以及管理能力的不同，因此，也就决定了营销模式的不同。通过适合自己的营销模式，从而寻找与市场相匹配的有效结合点、切入点，借此运筹帷幄，决胜千里。地域的特殊性能超，决定了在中国幻想凭着一种营销模式就能包打天下的方式注定是错误的。

青岛啤酒，也许是中国啤酒行业营销经验的“集大成者”。其所采用的“三位一体”营销模式被业界所津津乐道。此模式就是“将产品销售、品牌传播、消费者体验三种竞争手段结合运用的营销模式，三个组成部分相互支持、相互促进，不可分割。”在市场操作当中，青岛啤酒广泛采用“直分销渠道模式”，它的最突出的特点是因地制宜、“一地一策”，但其也有一个不变的原则，那就是不论采用哪种模式，都必须将网络始终控制在自己手中。比如，青岛啤酒采取的“门对门服务”，即从厂门到店门送货上门，一站式服务，“地毯式轰炸”，即不放过任何一个可以卖啤酒的销售点，实现全方位、无空白覆盖。通过这种方式，从而能够对渠道、对市场“明察秋毫”，掌握细节，将市场主动权、话语权牢牢掌握在自己手里。同时，针对市场实际，青岛啤酒还能够具体问题具体分析，采取多元化的复合渠道模式。比如，根据各地区、各市场的不同情况，各个分厂的渠道方式可以多样化。甚至可以采取“直供+深度分销”之模式，在适合直供的区域进行直供销售，在适合经销商销售的区域交给分销商分销，在经销商不愿做的区域，先由青啤做前期开发，成熟后再交给分销商分销。

华润雪花一直采取的是比较系统全面的分销体系，在渠道终端运作方面较为强势，它分为以下八个方面。销售顾问即要能够快速建立一支服务于各级渠道商的分销队伍，能够方便快捷地将产品分销到各类终端，能够最大限度地缩短产品与消费者见面的时间，增大产品与消费者接触的机会。系统执行：即打造销售队伍、经销商队伍的执行力，能够对分销工作很好地予以宣传贯彻和实施，并在驾驭、执行、控制、协调中高效运作。培训机制，建立一整套适合市场运作模式的培训体系，能够对销售环节的每一层级的人员进行系统培训，包括经销商、业务员、终端人员等，通过制定专门的培训制度、规范，全面提升销售力。考核体系，考核决定营销导向，通过科学、合理而灵活的考核系统以及执行到位，确保分销体系正常运转。分销流程：制定产品分销流程，完善配送职能，确保产品流快速、顺畅，保证产品供应及时、到位。管理工具，完善相关的营销管理,营销管理营销管理工具，比如支持管理的表格和模型，渠道分类、终端建档、库存报表、拜访路线、拜访技巧等，规范销售人员的日常工作行为，使其制度化。业务管理，合理职能与定位，分级负责，对下属及客户实施管理。销售队伍设置：合理制定经销商队伍、厂家销售队伍设置标准，明确相关的组织来实施管理和保障职能。通过以上八个方面，来全面保障分销工作的顺利实施，使其一气呵成，难以撼动。

燕京啤酒同青岛啤酒一样采取了“分销+直供”的网络模式，有所不同的是燕京把营销细分到产品上，这种类似“走街串巷叫卖”的方式，却能够很好地把产品直接送到终端。而作为行业四强的金星啤酒，则是根据市场战略定位深度分销、深度协销“双管齐下”，从而既兼顾了区域差异及市场实际，又有力地保证了其对市场的掌控力度。而珠江啤酒则固守基地市场，开展厂家主导下的密集分销，通过“人海战术”，强化终端管理与服务能力，来最大限度地抢占市场的制高点。

值得一提的是，在以上啤酒巨头的营销架构模式方面，青岛、华润以及燕京，都采取了事业部制，以给市场运作带来较大的自主权，灵活应对市场。而金星啤酒则采取了产销分离，在所在厂成立销售公司之方式，使销售工作更便利，更有针对性。但不论采取那种方式，其营销架构都是根据渠道模式设置，而与其相匹配的，以对市场运作提供相应的组织支持。

体育营销，巨头为何皆钟情?

体育营销，尤其是奥运营销，近年来一直是各啤酒巨头所广泛看好并争抢的对象。

2006年青岛啤酒被指定为都灵冬奥会中国体育代表团正式国内啤酒，并在当地举行了一系列市场推广活动。接踵而至的大型体育赛事为青岛啤酒的体育营销提供了广阔的施展天地以及操练的“演武台”，也让青岛啤酒的体育营销观念日渐走向成熟。2006年，青啤将其定位为奥运营销的起始年，并公布了为期三年的奥运营销战略：在未来两到三年内，青啤将坚持“全民奥运”。

在青岛啤酒公布奥运营销战略的同一天，燕京宣布在全国重点市场的奥运营销战略全面启动。提出了“感动世界、超越梦想”的品牌主张，并高调打出了“新北京、新奥运、新燕京”的口号。燕京不愿错过北京奥运会，但却没有花费血本，以天价来获得国际奥委会的全球赞助商，而是将目标定为北京奥运会的赞助商。在操盘体育营销过程中，燕京啤酒更多地是考虑自己的实际，并力争最大化的投入产出比。

无独有偶，2006年5月中旬，华润雪花公布了未来三年雪花啤酒的一个品牌策略，并提出了一个全新的名词——“非奥运营销策略”，通过支持“勇闯天涯”活动，赞助与支持探源长江之旅，让人们在“感受阳光，感受生命的壮美，让心与自然融为一体”的同时，让华润雪花啤酒成为了“啤酒爱好者正式合作伙伴”。华润啤酒通过剑走偏锋，创造了一个“非奥运营销”的概念，通过此概念，华润雪花啤酒把奥运参与者分成两部分，一部分是本身参与奥运会的人，男一部分是观看奥运会的人群。实际上所有商家都在尽量吸引和抓住后者，但雪花喊出了这个口号，无形当中就把燕