企业市场活动的最基本表现形式就是销售，那么对于一些刚担任销售主管职务的幸运者来说，如何在短时间内迅速上手，从而为坐稳这个位子打下良好的基础就显得非常重要了。在这里，笔者将分析企业销售部主管在上任初期所面临的状况，总结出其快速上手的几个关键点所在，以飨大家。

销售主管存在的核心意义和目的就是带领团队把产品销售出去。为了达成这个核心目的，需要很多过程、环节以及作用点来支撑，目前，行业里对销售主管比较通用的职务定义由以下内容组成：

建立全面的销售战略。

制定并组织实施销售方案。

引导和控制市场销售工作的方向和进度。

组织部门开发多种销售手段，完成销售目标。

负责建立、培养和管理销售队伍。

制定销售费用预算，监督控制销售费用的使用。

需要具备的能力技术要求：

工作经验：5 年以上销售管理工作经验，3 年以上中层管理岗位工作经验。

工作技能：熟悉现代营销理论。

具有独立组织销售工作的能力。

具有敏锐的观察力和较强的谈判能力。

具有较强的领导管理能力。

熟悉现代企业管理制度，具有较强的计划、组织、领导、控制、协调能力。

具有较强的人际交往能力。

培训经历: 市场营销、管理学、销售技巧、谈判技巧、合同法、经济法、产品知识等。

以上所述都是行业里的通用定义，也就是写在纸上的定义，与实际运用中的定义还是有一定的区别，具体分析开来有以下几点：

1．销售主管有别于销售经理，销售经理主要是面对客户，进行产品销售的具体工作，而销售主管则主要是面对本部门所有的员工和一些重要的客户，进行销售指导与促进工作。行业定义的销售主管的工作内容应该包括制定全面的销售规划，或者是协助老板制定全面的销售规划，而在实际工作中，这个全面销售规划的事一般都是老板干了（除非是家族制企业），销售主管并没有参加到制定全面发展战略中来的机会。因此目前的现实情况是，销售主管不是一个战略的制定者，只是在已经确定的战略中，进行一些具体的战术设计和充当执行监控者而已，这也是当今绝大多数企业老板对销售主管的职务功能定义。因此新任的销售主管千万不要以行业普遍定义来理解你的工作，更多的时候要把自己定位成为一个大执行者。

2．在严格意义上的职能分工里，面对客户是销售部成员的事情，但是在中国企业里，不要说是销售主管要面对客户了，就连老板自己有时都要亲自面对客户。所以，在许多企业里，销售主管也就等于是一个大客户经理，处理这些大客户所发生的各类非正常事件，往往占据了许多销售主管过半的时间和精力。因此，新任销售主管在时间和精力的安排上就要为这些大客户事件的处理预留出足够多的空间。许多新任者往往忽视了这一点，结果在工作开展后，时间出现高度紧张，直接影响了工作统筹安排和效率。

3．销售主管面对的，除了老板之外同时还有其他职能部门和下属。销售主管要与其他职能部门有效合作，并有效管理下属。那么面对他们，销售主管在上任初期又该做些什么才能达到有效的合作与管理呢？笔者认为，不管是采取哪种方式与这些部门合作或是管理下属，基本的前提是要把自己“卖出去”，这也是对于销售人员的基本要求——先把自己推销给别人。销售的基本四部曲是：建立关系，发现需求，进行销售，引导购买。

首先，既然已经是同事，那么认识了就算是建立起了初步关系，这个关系仅仅只是停留在互相认识的阶段内，起不到真正的促进性作用。销售主管一定要提升关系的质量，进行深化和优化，才能产出效果。至于要加深和优化关系，则需要通过发现对方的需求所在，通过销售自己来满足对方的需求，从而使得对方获得某种形式上的利益，方能获得关系的深入和优化，也才能利于接下来谈及有效合作或是有效管理。那么，其他职能部门和下属员工的需求( 也就是利益) 分别在哪里呢？作为销售主管应该从哪些方面来满足这些需求呢？

（1）其他职能部门的需求：其他职能部门当然也和销售部门一样，最需求“银子”。但销售部一不能慷企业之慨，拿企业的钱去送人，二不能自己掏腰包去安抚人心，只能绕开物质利益，在精神利益上下功夫。人是感情动物，物质可以产生行为驱动力，感情也可以产生行为驱动力。那么，感情的驱动又具体包括哪些东西呢？在现实的人际交往中，被尊重、被承认价值、获得良好的交往氛围等都可以产生感情驱动力，更重要的是这些都是不花钱的。此外，销售主管可以在一定的职务范畴许可内，对一些机会和资源进行内部运用，也能起到紧密自身与其他部门关系的作用，例如特价产品的销售、员工的招聘名额、有奖销售方案的征集等等。总之，销售主管要把自己部门塑造成为一个可亲、礼貌、灵活的形象，从而消除其他部门对销售的不佳印象，消除隔阂，提升部门及员工形象，为增强合作打下基础。

（2）部门下属员工的需求：销售主管对员工的管理可分为3 个级别：

初级水平 我要你们去做什么？

中级水平 我能帮你们做什么？

高级水平 我能发现你还能做什么？

作为销售主管，并不是每时每刻都需要亲自出马去做销售，而是要想方设法推动下属成员去做销售，从方向上指导、从技术上辅导、从精神上鼓励。笔者觉得，销售主管对下属员工的管理核心点就是两句话：“让员工明白怎么做，让员工心甘情愿地去做。”只要解决了这两个根本问题，就能保证执行力的有效实施。此外，员工的具体利益形式比较复杂，是属于复合性的，这里面既包括了获得尊重的利益、获得本职工作收益的利益、提升职业技能的利益，同时也包括了个人更大发展空间和价值体现的利益。一般来说，新任销售主管在上任初期，只能给予员工被尊重的利益。

4．在销售主管的上任初期，还有些问题需要注意，就是切勿直接改动现有销售模式。许多销售主管一上任便把着眼点放在对现有销售管理与运行体系的分析研究上，而且往往把分析研究出来的问题作为当前改革的方向和目标，以期能通过对现有不合理的销售模式的改进，获得较佳的工作成效以及表现。其实，在初期做这个“动手术”的工作完全是错误的，原因有四：

第一，老板对待新任部门主管肯定是有所保留的，不大可能接受新任主管一上任就进行“巨变式”的改革；

第二，直接调整现有的销售模式，其实也就从某种意义上否定了企业老板和销售部员工以往的工作成绩，以及一些相关的付出；

第三，新任主管刚上任，所获得的信息量毕竟有限，判断事物的依据也往往过于单一化，同时，所能获得的配套支持资源也比较有限，往往是高喊改革创新的口号却苦于缺乏足够的支撑力量而不得不放弃，难免给其他人好高骛远、虎头蛇尾的不良印象。在追求稳健发展的销售主管职务要求中，这种“虚”的个人印象是很要命的；

第四，任何问题归根结底都是人的问题，而且任何问题的根源都是在企业内部，错误不可能是一个人的事情。销售主管如果牵一发而动全身，那么追查起来大家都有份，无疑就把你推到了群众的对立面，对今后的工作大大不利。

笔者建议，销售主管在上任的初期，只需要从优化现有销售模式的部分细节开始，从打通顺畅企业内部的衔接工作入手，采用渐变的手段，在一点一滴的改变上让大家看到你的用心，看到部分细节优化后所产生的收益，激发其他员工或是老板提出更多的改动方案。

以上所述只是销售部主管在上任初期所要考虑的工作重点，表面上看与实际销售工作联系并不是很多，但这却是保障销售主管在今后顺利开展管理销售工作的前提和基础，其核心目的就是在老板心目中、在其他部门同事心目中、在本部门下属员工心目中建立起自己的位置而已，毕竟先稳定才能后发展，才能逐渐延伸到销售管理工作的实质上来。