管理销售步骤，领导销售人员

这是一个司空见惯的现象：一名顶尖销售人员被提升为营销经理。然而，企业很快发现，所有帮助这位销售人员脱颖而出的技巧和见识，非但没有促进他在新岗位获得成功，反而成为障碍。优秀销售人员为何不能成功转化为营销经理?

卓越的销售人员不能成功地转换为卓越的营销经理多源于这两个角色的重要环境差异。如下表所示，促进销售人员施展才能的环境与营销经理的迥然不同。

由于这些差异，许多营销经理不由自主地后退到旧的销售行为上，成为“英雄式经理”，客户关系中稍有异常，就马上直接插手。这样的营销经理不但不能为企业提供独特能价值，反而会打击销售人员的自信心，影响他们在客户面前的信誉，削弱他们的工作满足度以及对企业的亲近感。

不得力营销经理的代价

不得力营销经理的代价远大于雇用和培训那位经理的费用。给企业造成的损失内容包括：

交接顾客所造成的损失：介绍一个新的销售人员来接管新任经理的客户过程中，几乎所有的案例都会出现经受客户关系的停滞或销售额损失的情形。

销售人员流失：如果一个出色的销售人员感觉新任经理不能帮助自己拓展业务，他们会很快谋求调动到其他部门，或干脆跳槽另谋出路。

销售人员效率下降：如果营销经理采取英雄式管理方式，或提供有限的指导，余下的销售人员会丧失积极性，一些人员甚至会停止销售，让经理代替他们去谋求交易。

丧失市场信誉：当销售人员纷纷离去，客户不得不和走马灯似的临时代理打交道的话，他们会对这家供应商的信任大打折扣。

招聘新人难上加难：一旦管理不得力营销经理的名声传出去之后，招聘新人来取代离职销售人员会更加困难和昂贵。

营销管理,营销管理营销管理的两个侧面

尽管困难重重，但还是有许多销售人员成功地转变成营销经理。在和营销经理合作的经验中，我们发现了一个主要原因：销售人员的主要目的是单一的，而营销经理的目的却是双重的。他们必须从管理销售步骤和领导销售人员这两个侧面完成从销售人员到营销经理的转折。

成功的营销经理应从容地执行这两项职责：首先，他们充分认识到营销经理应支持帮助销售人员执行整套销售步骤。这些营销经理及时把握销售机会所处的阶段，并在整个销售步骤中提供必要的支持和引导，而不是英雄式地直接插手；其次，得力的营销经理深知销售人员的每一天充满了大起大落，赢得一桩大生意或大客户，他们会觉得登上了世界顶峰，失去一个客户或销售机会，他们会感觉世界末日已经来临。营销经理需要有效引导这样情绪上的起伏，为销售人员提供着重点和方向，创造充满生机的销售队伍。

管理销售步骤：管理比率

营销经理的主要职责之一就是管理销售步骤。这通常是使销售人员向营销经理的过渡困难重重的主要原因之一。销售人员执行销售步骤，营销经理管理销售步骤。换言之，销售人员的职责是将客户或销售机会从初期评估推向最终成交。营销经理的职责是在销售步骤的每一步辅导销售人员，分析销售步骤执行中的不足之处，并进行改善。

遗憾的是，许多企业将这两种职责相混同，营销经理的薪酬主要基于下属销售人员的销售额上面。虽然这一做法鼓励一些妥当的管理行为，但同时也有许多消极效果。这种薪酬方案促使营销经理不是去管理，而是去执行销售步骤，成为英雄式经理或“超级成交员”，取代销售人员和重要客户的关系，或削弱下属销售人员的动力和信誉。其后果是高潜力销售人员的积极性遭到打击，公司也越来越难发掘并清除低效率的销售人员。

重点转移到管理销售步骤，而不是直接执行销售步骤上，营销经理会对企业更有效地作出独特的贡献，培育成功的销售队伍。实现这一目标的最有效方法之一是将客户转换比率作为评价营销经理成功的标准。注重管理比率可促使营销经理们采取有效的管理行为，并鼓励他们积极开发销售队伍的销售技巧。

大部分企业遵循这样的销售步骤：鉴定客户，找出和主要决策人物的接触点，发掘商机，赢得生意，拓展客户中的商业机会。销售人员需要执行销售步骤，营销经理需要把握销售队伍在将客户从销售步骤的出发点推向高潮的有效性和效率，我们称之为转换比率管理。

在销售额下降时，许多销售人员还有大部分营销经理们部采取同样的反应，即对销售预测管道的前端进行填鸭子式补救。也就是说，如果没能赢得足够的生意，你必须去争取更多的销售线索，以获得更多的潜在客户，更多的面谈机会，等等。但是前端填鸭子并不一定是最明智的工作方法，而不是增加销售额的唯一或最有效的办法。除此之外还有更好的途径：追踪整个销售步骤的转换比率，确立提高比率的有效战略，支持过程改进，辅导销售人员如何提高比率。这是营销经理们为企业提供价值的最好方法。增加10％的销售线索也许会影响销售额相应增加10％，但是，如果营销经理能帮助销售人员将所有的比率都增加10％的话，这意味着销售额会增加46％。

将重点放在管理比率上面可以从几个角度帮助营销经理实现价值。首先，比率给经理们提供一套具体的业绩评价标准，从而提供定期的业绩反馈，也就是比率改善的情况。同时，比率帮助经理们明确辅导销售人员的重点。通过利用比率来确定销售步骤中的瓶颈所在，经理们可以将支持和辅导活动放在具体的改善目标上面，以实现销售业绩的整体提高。

领导销售人员：四种领导职责

营销经理的一半职责是管理客户转换比率，另一半是领导销售队伍。销售人员是一个很独特的员工群体，他们独立性极强，和企业主体通常位于不同地区，致力于服务客户，饱受销售成功的喜悦或失败的沮丧的影响。我们帮助企业建立领导模式时，其中一个不断出现的要素就是需要统一领导人员的“本质”和“行动”。领导力的“本质”指领导特质，也就是领导人员的个人价值观和信条。领导特质是高效领导力的根基，但不是全部。除非这一根基有相应的技巧和知识相辅佐，以实现那些价值观和信条，领导人员就无法实现具体的工作目标。我们从常年的经验中得知，有效的领导人员必须履行四种职责：远见者，战术家，贡献者，协调者。

四种职责相辅相成，为高效营销经理提供各自的独特价值。不能适当地平衡这四种职责是许多营销经理所面临的难题。营销经理最大的困扰就是他们消耗了太多时间在处理信息和行政管理性的琐碎事务上，而不能在辅导销售队伍上多花功夫。战术家的职责独占了他们的日常活动，而没有足够的时间来履行远见者(即辅导销售人员)或协调者(强化销售队伍)职责。因此，当下属销售人员在销售机会上需要帮助时，营销经理趋于回到他们最熟悉的行为上，也就是像一个销售人员一样地行动，变成英雄式经理(贡献者职责)去“修补问题”。

综合性营销管理

有效的营销经理在于综合管理销售步骤和领导销售人员两个方面。管理销售步骤并不在于复制销售人员的行为，而是管理将销售对象转化为成功客户的比率。同时，成功的营销经理通过自身的领导理念平衡四种领导职责：即远见者，战术家，贡献者，协调者向销售队伍提供有效的引导。

这种营销经理有两方面的长处：第一，通过将重心放在引导销售步骤和管理客户转化比率上面，营销经理们可以迅速地将重要的信息和非重要的行政管理性任务分开，从而为执行其他领导职责创造时间。其次，通过平衡四种领导职责，经理们能够更有效地提供辅导，强化销售队伍，创造共同的成功理念。

虽然所有的营销经理都需要有效引导销售步骤，履行远见者，战术家，贡献者，协调者的职责，根据管理职位和企业销售战略的不同，营销经理的具体职责也会有一定差异。每个企业各有自己的特色，我们在这里着重探讨一下第一线营销经理和高级销售主管的基本职责。

直接管理销售人员的第一线营销经理们应当把时间和精力重点放在通过管理转化比率来领导销售队伍上面。高级销售主管虽然也需要花一定时间和精力在销售步骤上面，他们的重点在于保障企业的系统，制度和程序和销售步骤一致，并为其提供相应的支持。

在领导职责方面，虽然第一线营销经理需要履行所有的4种职责，他们趋于强调战术家和协调者的技巧，即业绩管理和销售队伍的开发。与此相反，高级销售主管需要强调远见者和协调者的技巧，即确保企业具有一个明确有意义的理念，并创造注重合作和团队精神的企业文化。

打造高效营销管理人才

如何打造高效营销经理呢?开发内部人才或是外聘，还是双管齐下呢?如何有效选拔那些能够成功过渡的销售人员，又如何充分培养他们呢?我们在这里具体来看一看销售人员向营销经理的过渡。注重于这一角度有以下几个原因：第一，大多营销经理都是销售出身，在事业发展的某一阶段进行这一过渡；其次，对许多企业而言，销售人员熟知内部程序和商品知识，提升他们为营销经理是填补营销经理空缺的最有效途径；晟后，进人第一线营销经理最普遍的人口多是内部提升。以下的一个简单的三步骤过程是从销售人员中发掘，选拔，培养新任营销经理的最有效方法。

如前所述，因为销售人员向营销经理的成功过渡在很大程度上取决于观念的转化，我们推荐从帮助销售人员对营销经理的工作有一个现实的了解之后进行“自我选择”的活动人手。测试销售人员的兴趣和态度是确定他(或她)是否真正了解营销经理工作所要求的思考方式的第一步。我们还推荐为销售人员提供自我学习或实际工作体验的机会，以使他们能够体验营销经理的具体工作状况和要求。通过以上活动，许多销售人员会主动决定他们对营销管理有没有兴趣，对于他有兴趣的人员，他们可以对营销经理的工作要求取得现实了解。

自我选择之后是一个正式的测试过程以衡量销售人员作为营销经理的潜力。在这一步骤中，销售人员接受模拟测试，身处营销经理们面对的重要情景，然后作出相应的反应，以测试处理问题能力。其他工具包括领导技巧180度测试(自身和经理)，以及营销经理和主管们的业绩基准面试。通过这一步骤，销售人员和企业都能够对该个人是否具备成功的营销经理所必需的领导特质和技巧有了一个较好的把握。

选择过程结束后，将潜力转化为现实的过程就马上开始。营销经理开发过程应包括正式的开发培训和在职学习。虽然新任经理的培训方案多种多样，我们从多年的经验中发现，以下几项是保证成功的重要要素。

在培训初期，新任经理需要掌握有关公司理念和领导观点的知识。

将初期培训的重点放在核心领导技能，以及通过管理客户转化比率执行销售步骤管理上面。

在新任经理和高级销售主管之间建立正式的顾问关系，以帮助引导新任经理的在职培训。

提供传统的培训资源以帮助开发具体的管理技巧。

对技巧需求进行定期测试。

结论

成功的营销经理对于自身想成为什么样的领导，以及如何执行远见者，战术家，协调者，和贡献者职责具有明确目标。他们深知，自己的任务是管理销售步骤，支持销售人员鉴定客户，接触决策人，赢得生意，拓展商机。只有统一这些要素，营销经理才能有效地引导销售人员，促使他们发挥全部的积极性，创造性和才干。成功实现综合性管理的经理们对领导力的可能性充满了热情。对他们而言，管理工作是为他人服务，无论面对怎样的挑战，他们总是对将来充满了热心，激动和希望，感染并鼓舞周围的人。