执行力不只是下属的问题。他们有效执行某项工作是需要基础与条件的，其中最重要的，就是你的管理。

这两年，执行力一直是热门话题，有关执行力的书也是大卖特卖。然而很多管理者忽视了一个基本的问题，那就是员工有效执行某项工作是需要基础与条件的——任务是否明确，目标是否明确，时间是否规定，方法是否清晰，信息渠道是否畅通，事前事中的沟通与交流是否充分，相关的人财物等资源是否匹配，分工是否恰当，是否进行了授权。

这些正是我们7key管理模式前几个步骤所讲述的相关内容。有了这些基础与条件，员工高效执行才有可能。

对于基层员工，高效执行的四个要素是：做正确的事、用正确的方法做事、用正确的态度做事、具备做事的能力。

“做正确的事”，我们通过制定部门经营罗盘、提炼部门关键事项已经明确了； “用正确的方法做事”，我们通过设定工作目标、制定工作标准已经明确了；但是，员工是否按照既定的标准、朝着既定的目标、秉持正确的态度做事，是否具备相应的工作能力，则依赖于执行控制体系的建立与有效的领导。

通常企业／部门要建立计划管理、报表管理、跟催管理、时间管理、会议管理等执行控制体系，我们称之为“对事”的管理。但控制体系并没有解决员工是否有能力、有意愿去做，这就需要运用领导力提升执行力，我们称之为“对人”的领导。本章主要就“对事的管理”做一些探讨，“对人的领导”将在下一篇文章中讨论。

在7key管理模式中，部门的执行控制体系包括三大部分：确定任务的性质与优先顺序；通过计划与报表管理进行事前和事中的监督与检查；报表管理体系。

每个管理者都会用到这些管理工具，但应用的效能相差极大，有的还会产生负面的价值。那么该如何正确运用呢?

三类任务的控制原则

通常，部门工作任务有三种性质：例行性工作、流程性工作、独立的项目型工作。任务的性质不同，执行方式就不同，控制的原则与方法也不尽相同。

例行性工作

对于此类工作，管理者一是要和员工共同明晰任务的相关要素与要求，并相应授权；二是在执行时通过报表来监控任务的执行进度与效果。 确定任务要素一般要遵循5w2h原则：why，为什么要做这项任务；what：任务的内容和要实现的目标；when：在什么时间段进行；where：执行任务的地点；who：哪些人员参加此任务，由谁负责；how to：用什么方法与标准进行；how much：需要多少成本和其他相关的资源。

管理者可以用任务进度表等报表系统来控制例行性任务。对成熟度高的员工，管理周期可以长一点，以月为单位进行审核即可，甚至还可以以季度为单位；对成熟度低的员工，管理周期就要缩短，以周为单位进行监督。

流程性工作

对于部门内跨岗位的工作任务，或需要跨部门协作的工作任务，首先要做的是标准化。部门管理者要亲自参与重要、关键流程的制定工作，对于不那么重要的工作流程，可以授权相关人员自行制定标准，部门管理者从中选择关键的控制点进行必要的监督，以完善与优化相关流程。管理周期的确定可以参照日常管理的原则。

项目型工作

部门的项目型工作有两个来源：一是上司分派下来的阶段性任务；一是部门内部有特定目标、有时限的非例行性工作，比如销售部设立项目组编写销售手册等。

目标实现后，项目型工作自然也就结束了。可以用7key管理模式来进行项目管理，因为一个项目的目标很明确，所以不需要制定经营罗盘，其他步骤依次执行即可。

确定任务的有优先顺序

虽然我们在7key管理模式的前面几个步骤中确定了部门关键任务，但是在实际执行时，往往恰恰相反，很多关键任务没有给予足够的重视，任务的优先顺序并不是按照重要程度来安排的，而是按照紧急程度。

在一系列待办事项中，哪些应该先着手处理，哪些可以拖后?通常我们会按照事情的紧急程度来做出决定：愈是紧迫的事，其重要性愈高；愈不紧迫的事，其重要性愈低。

可是在多数情况下，愈是重要的事偏偏不紧迫。比如戒烟对身体健康非常重要，但是它不紧急，等到抽烟引发各种病症后，才会延伸出各种重要又紧急的事情，比如筹集钱看病、找人看顾小孩等。

因此，如果我们以任务是否紧急为判断标准，重要的任务就得不到及时的执行，而且经常使自己处于危机或紧急状态之下，会使得原本重要不紧急的事会转化为重要又紧急的事。

美国的史帝芬·柯维博士以“紧急与重要”两个维度，将事情划分成了四个象限：重要又急迫的事、重要但不紧急的事、紧急但不重要的事、不紧急也不重要的事。我们可以以这四个象限来确定工作任务的优先顺序，并制定相应的执行原则。

一项工作是否重要，在7key管理模式中有两个划分标准：是否属于部门关键任务；是否有助于完成某种重要的目标。请注意，急迫的事很容易被误认为是重要的事。

总的原则是，将工作任务按照“紧急与重要”两个维度划分到不同的象限中去，将大部分时间和精力用于“重要而不紧急”的工作。许多第一象限的工作，实际上也是由于没有重视第二象限的工作而产生的，常常正是因为我们在它们不紧急时没有做。荒废这个领域，将使第一象限日益扩大，把我们置于更大的压力下，在危机中疲于应付。多投入一些时间在这个领域，有利于缩小第一象限的范围，做好事先的规划、准备与预防措施，很多急事将无从产生。

许多时候，迫于压力，我们常常把紧急的事情放在第一位，虽然我们知道那些“重要但不紧急”的事有着深远影响。刚开始，我们仍然知道重视事情的重要程度，先做那些“紧急且重要的”，但慢慢的，习惯了这种紧急状态之后，我们常不由自主地就形成一种工作模式，去做那些“紧急但不重要的事”了。

计划、报表与跟催管理

跟催管理有两个关键词需要管理者深刻领悟，一是关键控制点，二是管理周期。

瓶颈管理理论认为，改善绩效的最佳方法不是改进每个环节、每个步骤，而是改进最大的约束因素——“瓶颈”，因为工作任务的整体绩效取决于瓶颈。管理者对下属并不需要全程跟催，只需要设置一些关键控制点加以控制即可。

无论是例行性工作，还是流程性、项目性工作，一般可以根据工作计划或报表设置关键控制点加以跟催。对于那些过程不易控制与管理的工作，比如研发某项新产品，可以通过设立“任务里程碑” (任务中关键的事件及关键的目标时间)加以跟催。

管理周期则要根据任务的复杂程度、重要程度以及下属的工作成熟度加以确定，这里就不细谈了。

计划与报表是管理者执行控制、跟催的两个基本工具。

计划

制订一项计划，必须包含以下要素：清晰的目标、明确的方法与步骤、必要的资源、可能的问题与成功关键。

假如你是一位销售老总的助理，第二天早上9点销售老总将在北京参加一项重要的经销商研讨会，务必准时抵达，这是目标；安排销售老总搭当晚末班飞机走，这是方法；请王师傅送总经理到机场，北京分公司吴经理到北京机场迎接，这是资源；如果路上塞车赶不上飞机或天气不佳飞机停飞等，这是计划中可能的问题；成功的关键则是事先订位、询问天气、预留路上耽搁时间。

据有关专家的研究，花1份力气制订有效的计划，可以省下4份执行时的混乱、解决突发事件的时间。

计划要多详细才算是好计划呢?

所计划的项目如果从没做过、风险较大、内容复杂、关联人员较多，或成败对部门绩效的影响较大，便需要详细一些；如果执行人员对该项任务不熟悉，计划也要详细，例如第一次送货需要详细地图、路线、送货对象、联系人、数量等；如果紧急状况不容许慢慢来，只好快快做，或边做边计划，时间充裕便可考虑周详一些。

报表

报表与计划是一脉相承的，执行过程中的关键点如果能够以报表的形式呈现，直观、有比较性(与计划)，管理者就能很容易发现实际执行中所出现的问题，及时诊断与评估，做出有效的指导与调整。

管理者分析报表时要注意两个关键点：

通过抽查与调查，确保报表数据真实性。如果出现大面积的造假行为或应付行为，管理者就要特别注意了。一些大公司的销售部都在定人、定区域、定点、定线、定期、定时、定标准的基础上，设计了大量的表格对销售人员进行过程管理，有日报表、周报表、月报表、竞品信息表、库存表、客户资料表等等。通过这些表格，基层销售人员的工作内容固定、工作时间固定，降低了造假的可能性，也为管理者随时稽查提供了便利。

但是，如果中小企业也采用这种模式，就很难保证数据的真实性。中小企业的销售人员一个人管一个地级市，负责区域最小的也是一个县级城市，区域较大，完全精细化的管理难以实现。销售人员如果把大量的工作时间都用来填写表单，还有多少精力去做实际的销售工作?而且，这样大量的表格极容易形式化，通常到最后就会变成假表，里面的信息都是销售人员坐在家里想出来的。

中小企业日常用三个报表就可以了：

一是客户资料表，第一次拜访时应该详细填写，在以后的工作中及时更新和补充信息；

二是进销存管理表，体现拜访的所有客户的当天订货情况，上次拜访至这次拜访的产品销售情况、现有库存情况，以便企业及时掌握产品销售信息；

三是竞争品牌表现表，这张表不需每天填写，每周填写一次即可，它能使企业管理层及时了解市场动态，提高市场反应能力。

观察测算相关指标是否出现异常，如果与目标对照、与同期对照，指标出现突然的增加或降低，或增减幅度过快，就要特别注意了。

一大型饮品公司的某区域经理在很短的时间内让辖区的业绩飞升，从后6个月的报表可以看出，销售业绩大幅赶超了当初制定的目标，这位区域经理因此被提拔到更为高层的岗位。但是，接任者使出浑身解数却无法继续提升业绩，反而大幅下滑。

从表面看来，接任者创造的绩效显然比前任差了很多，但企业深入调查后发现，前任所采用的政策明显与企业“渠道深耕、掌控终端、稳步提升市场份额”不符，主要是通过重奖大批发商和让下级渠道大量压货的政策实现销售大幅提升的，大批发商所经手的货物相当数量流窜到了其他区域，不仅造成了其他区域价格混乱、厂商之间产生激烈冲突，而且待其升职离开后，渠道成员因在短时间内难以消化库存而造成了大量的损失，致使渠道成员对厂家的新政策不再配合和支持。

如果管理者当初对前任的销售业绩异常给予及时的关注，以后如此被动的局面和巨大的损失也就不会出现了。

你会开会吗?

不少中上层管理者都意识到，会议竟占去他们日常工作时间的三分之一，甚至二分之一!更令他们感慨莫名的是，在这么多的会议时间之中，几乎有一半是徒劳无功的浪费。管理大师德鲁克也曾经说，如果一个经理人有超过25％的时间用于开会，这个组织大概有问题。

但是，会议是管理者必用的工具，在传递与沟通信息、控制执行的过程、解决问题、做出决策等方面无可替代。自己要参加很多上级组织的会议，同时自己也要组织很多会议。既然会议不可缺少，你能做的就是提升会议的效能。

会议管理有个123原则：高一格、前两步和三固定。

高一格

管理者在决定会议目标、讨论事项和问题时，要站在上司的角度去思考。想想上级关注什么?如果上司来开这个会议，他的目标会是什么?上司期望讨论什么事情?希望解决什么问题?做到这一点非常重要。

前两步

高效会议离不开完善的准备工作。试想销售部召开来年的销售会议，但上年的销售数据没有，来年的市场增长趋势预测没有，竞争对手的基本情况分析没有，公司准备开发的新产品不知道，在这种状态下来开会讨论，是不可能讨论出什么结果的，不但耗时费力，而且打击士气，久而久之，大家就会对会议效率和效果丧失信心。

会前必须做好准备工作。准备资料时，不但需要准备最基本的资料，还要进一步准备再前置的资料。例如：部门开会讨论预算，前置作业是准备每一类开销的类别是什么，再前置就是开销的标准和以往都花费了多少等基本情况。

如果没有提前认真研究过背景资料，或是会议缺少所需要的重要信息，必然导致最后无法做出决定。

总而言之，准备的资料尽量充足，才能确保会议高效执行。准备好的资料，要提早发给参会人员，让参会者有时间阅读思考，带着见解和意见来开会。

三固定

固定时间、固定议程和固定对象。如果是沟通信息的例行性会议，这三项都必须固定下来，使之标准化；制定决策、解决问题的非例行性会议，虽然时间、对象无法事先约定，但议程也要提前规定好。