何为矩阵式组织

矩阵式组织、网络式组织是现在比较热门的话题，查阅了一些资料后，关于什么是矩阵式组织、矩阵式组织与网络式组织二者之间存在什么关系还是没有想得很清晰，想请您通过案例帮我解读一下什么是矩阵式组织?

我们从一个案例来观察一下矩阵式组织的本质。我的一个硕士生到台湾惠普呼叫中心下属的一个维修部门做实习生。实习期间，这个学生上报了一个改进方案，居然被批准了，并且公司让他组织一个专案(项目)团队并担当负责人。于是这个学生具备了两重身份，一重是他的正式职务一一维修部门的实习生，一重是项目团队的负责人。想想看，他只是一个实习生，项目组的成员可能包括他的上级的领导，也可能有其它部门调来的专家。简单说，这种双重隶属关系就称之为矩阵式组织。在一个企业中，既有科层制(又可以称之为等级制、功能制)，又有“专案制”(又称之为项目制)，我就可以说，这个企业就存在矩阵式组织。

可以看出，这种组织形式包含两部分，一部分叫做“科层制”，科层制是一种典型的金字塔形组织架构，另一部分是叫做“专案制”。复杂的矩阵模式我们可以称之为“网络式组织”的一种。再举一个惠普的案例，我的一个朋友是惠普公司亚太区测量仪器部门的一个财务支持部高管，某一段时间他同时参加了三个专案组，他自己负责一个维修流程再造专案组，是项目领导，他的项目组成员可能包括他的上司，同时他还是另外两个项目的成员。并且他日常工作不仅要向亚太区总裁报告，还要向美国总部汇报。这种复杂的矩阵组织我们可以视之为“网络式组织”的一种变型。

组织模式的内在优点与缺点

任何一种管理方法均有其的特有的优势，同时也有其与生俱来的弱点或者说缺点，我想组织模式也不例外，请问矩阵式组织架构有什么样的内在优点与内在弱点?传统的功能型组织适应于什么样的企业?’

科层式组织最擅长的是标准化作业，大规模生产，以标准流程为典型特征。专案式组织所擅长的是弹性作业、个性化生产与服务。比如我们是一个软件开发公司，每一个顾客的需求是不一样的，就需要组成不同的专案团队。两种组织模式所面对的经营环境是完全不同的，所以可以这么说，科层式组织的优点就是专案式组织的内在弱点，反过来同样成立，专案式组织的优点就是科层式组织内在的弱点。哈默在《流程再造》一书中曾为我们展示了这样一个经典案例，来说明科层式组织面对一对一的生产或是一对一的服务的低效。

ibm信用公司的主要业务是为购买自己设备的客户提供融资服务，原有的贷款流程分为五大步骤：步骤1：销售代表提交客户贷款申请书；步骤2：信用部审核客户信用状况步骤3：经营部审核贷款合同细节；步骤4物价员审核贷款利率；步骤5：办事组邮递合同书。按照这样的流程，ibm信用公司每办理一笔贷款平均耗时6天，最长为14天。因为时间拖得很长，为自身业务以及计算机销售业务的拓展造成了很多障碍，比如，客户自行寻找其它融资渠道、其它计算机厂家趁机拉拢客户、顾客因为不耐烦而取消计算机交易等等。为此，ibm信用公司将其原有的科层式组织调整为专案式组织，原先每个步骤都需要不同部门的专业人才来处理，现在变革为由一个综合办事员统揽整个工作，并设置专家支持系统帮助处理特殊事项。新组织模式的效果非常明显，办理贷款的时间从7天减为4个小时，在工作人员有所减少的情况下，工作量(处理交易数)增加了100倍。

这一案例说明，任何一种组织模式都有内在的优点与弱点，需要根据经营环境的不同而动态调整。但是大多数企业都面临这样的挑战，既要实现高效率的大规模生产，又要弹性满足客户不同的个性化需求，就需要将科层式与专案式这两种组织模式的优点结合起来。在这样的背景下，矩阵式组织应运而生。比如惠普公司，是以大规模生产为主，但是他们仍然希望企业70％的资源留在科层组织，30％的资源用于发展专案组织。

中国企业是否适用矩阵式组织

有的专家曾断言，中国企业运用矩阵式组织面临的挑战更大，因为中国悠久的专制文化导致中国企业不合适采用矩阵式组织。现实情况好像的确如此，您是否同意这样一种观点?还有哪些因素导致中国企业应用不好矩阵式组织?

认为中国人不适合矩阵式组织模式，是对中国历史最大的错误认识。中国传统文化让我们天生具备了矩阵式组织能力。为什么这样说呢?

中国文化讲究“情理法”的和谐统一，历来是一个关系导向的社会，重人情、重关系。延伸到商业经营上也同样如此。比如今天很多人都在讨论的晋商，晋商当初之所以能够走遍中国一个很重要的原因是，晋商文化中包含着怎样去构建信任、构建关系、构建人情网络等内容。晋商到省外做生意，首先要加入三晋商会，先要建立人脉网络，建立长期合作关系，所以中国人最善于做网络了。西方社会直到上世纪六十年代，才由德鲁克首先提出了企业管理要重视对人的管理，人的管理最基本的内涵就是相互关系的管理，现在这一点越来越多为西方企业所接受，慢慢成为主流思维了。但是西方企业曾经太注重法规了，太注重流程了，这已经成为他们的传统了，因此人与人之间的合作关系就不是那么的密切，因此他们现在才大张旗鼓地培育员工这种能力。其实，矩阵式组织的本质就是关系导向，这是中国人一直就有的管理智能。但是为什么现在中国企业应用不好这种组织形式呢?我认为主要是由下面几个原因造成的。

一是人力资源的素质问题。组织形式不同，对人力资源的要求也不一样。我个人的感觉，当前中国企业人才素质还没有达到矩阵式组织模式的要求。责任感、团队精神、沟通能力是矩阵式组织对人才最基本的几个要求，达不到这样的要求，矩阵式模式根本无法运作，拉帮结派、争权夺利、以权谋私等现象就会大量涌现。矩阵式组织对人才的经历、学历要求都不高，最重要的是责任感与沟通能力。台湾惠普曾经有一个亚洲区某功能部门负责人，在台湾算是最高阶的，只是中专毕业，但底下员工大多是名牌大学毕业的大学生、研究生。

二是长期官僚体制的惯性思维。目前中国企业未能很好地应用矩阵式组织的一个重要原因，在于长期的科层式管理使我们的企业管理者与员工的思维僵化了、固化了，养出了科层管理的官僚气，太喜欢控管。虽然科层式企业管理我们是从西方学来的，但是在实际应用时我们的企业走得更加彻底与极端。这一点在国有企业中体现得更为明显。

三是不敢授权或是不懂如何授权。矩阵式组织的一大特点是一线实际操作人员具有一定的决策权，或者说实际操作人员要有更大的权力，以对客户与环境的变化做出快速的反应。但是由于过去在科层组织体系下，决策权都掌握在管理层手中，变换为矩阵模式后，既有的控制思维使得管理者不敢授权，害怕授权之后产生大量的混乱而失去控制。也有些管理者不知道如何授权，而现实中，一放(权)就乱、一收就死的现象大量存在，就是典型写照。授权和“赋能”是应用矩阵式管理所必须的前提：必须给一线实际操作人员足够的训练，让他们负起一定的责任，给一定的权限，让他们有自由空间。“赋能”就是企业给予员工大量的培训，培训合作的能力、自主组织的能力、当小老板(决策)的能力。

四是传统文化所带来的负面影响。中国是一个讲究人情的社会，讲究情理法的和谐统一，中国儒家讲“礼乐冶天下”，也就是说，“法”不能面面俱到，要留给人们一定的人情运作空间，同时要靠一定的道德(也就礼冶)约束人们的行为。但是，在生活工作中，如果过于强调和重视“情理”，再加上道德的约束是一种软性约束，人们往往会超越“法”的限制。超越了“法”的结果必然是混乱，必然是对体系造成破坏。所以应用矩阵模式，规则是必须要明确的，包括授权制度、控制制度、绩效考核制度等必须建立，更要有良好的企业文化(现代的礼治的意涵)，以软性约束控制授权后给员工的自由空间。

原因分析清楚了，自然应对的策略不难找到。还是刚才那句话，中国人是很懂得自我组织的，中国企业是适合运作矩阵组织管理模式的。现在中国很流行谈什么军队式管理等理念，理由很简单，我们毕竟是世界工厂啊，所以很多老板也很喜欢这一套，但是问题是，企业要转型啊，我们要有自己的品牌啊。现在国家提倡两个口号，一个是自主研发，一个是自建品牌，这两个口号意味着我们一定要走向服务业，走向知识产业，走向个性化生产与服务，因此，应用矩阵式模式是我们无法逃避的。在我看来，我们不应该做不起来，中国人的个性最适合这种组织模式。

流程与组织的关系

有专家说，应该以流程为主来重新设计企业的组织架构，以适应商业环境的快速变化，请问流程与组织的二者之间到底是一种什么样的关系?什么样的企业应该以流程来设计组织架构?

按照系统理论来讲，企业系统可以分为五个子系统，组织系统与流程系统都是企业的子系统。组织是什么意思?顾名思义，组织就是一群人在一起工作，想让一群人在一起工作，就必须先分工后合作，简单理解组织就是分工合作。那么流程做什么呢?简单说，如何分工、怎么合作，是由流程来决定。

我们说流程决定企业的组织架构，这是典型的科层式组织的管理理念，是一种“先事后人”的理念。在这种理念之下，企业先要决定做什么工作，然后将这个工作切成一个个相对独立的步骤，这些步骤就构成了流程。不同的步骤代表不同的功能，这是企业部门建立的基础。这就是流程，就决定了组织结构，工厂型的、生产型的企业适合这种理念。

我们说组织架构决定流程，这是网络式组织的管理原则，是一种“先人后事”的理念。杰克·韦尔奇的管理理念简单说起来就一句话：人对了，管理就对了。先考量企业拥有什么样的人才，先找到适当的人，再决定与授权给他们做什么事情，怎么做事情。这时组织结构就先于流程，是结构决定流程。这其实就是典型的中国人管理的理念。

但是，作为公司系统的两个子系统，他们其实是互动的、相互影响的，而不是简单的谁决定谁的问题，是谁多、谁少、谁主要、谁次要的问题。比如说，科层结构具有不同的形态，事业部型、功能部门型、地区型等等，还可以划分很多层级，虽然主流程是确定的，但具体到部门，比如说地区型分支机构，有的可能具有生产、销售等多项职能，而有的可能只有其中一项职能，职能不同，运作的流程也就不同。现在很多公司在这两种理念中跳来跳去。原因就在于所做的事不同，专案性的事情就适合偏重于“组织架构决定流程”，大规模生产就应偏重于“流程决定企业的组织架构”。

组织再造的情境

我是一家大型民企的人力资源总监，老板说为了提高公司运作效率要进行组织再造，为此还聘请了咨询公司来帮助我们实施，我的感觉是组织再遭一定是重大的变革，而我们只是需要完善一下有缺陷的流程。请问您，企业在什么情境下才需要进行大规模的组织变革?

组织再造，顾名思义，它一定是重大的变革，或者是企业从整体上抛弃旧有的流程换一套新的运作流程；或者是组织层级的重大调整，比如说组织原来是十几个层级，现在变为五个层级，这就是人们通常所说的组织扁平化；或者是组织架构从科层式转换为矩阵式，从矩阵转成完全的网络式组织架构，也就是整个组织完全由项目小组所构成。通常我们所说的组织再造也好、流程再造也好，不外乎这么几种情况。

组织再造一定是和企业重大战略转型密切相关的，也就是说，企业战略出现重大转型，组织必须进行根本性的变革才能支撑新的战略实施。所谓战略的重大转型一般包含两种情况，一是企业退出目前的产业，选择进入一个竞争规则完全不同的新领域；二是企业对自身所处的行业进行了重新定义，改变了既有的竞争规则。

第一种情况很好理解，比如说，企业原来所在的产业是制造业，竞争制胜的关键是拼规模、拼成本，而现在新进入的产业却是一个服务产业，竞争规则完全不同，那么在这种情境下，企业的组织架构一定是要进行大规模、根本性变革的。

第二种情况指的是企业虽然表面上还在原有产业，但是，已经对这个产业进行了重新的定义，产业的性质变了，这时也需要重新设计企业的组织架构与相关流程。最典型代表是ibm公司，ibm公司现在只做品牌，只做销售和服务，实际上已经成为世界上最大的软件公司和企管咨询公司，虽然还卖硬件，但这只是它很小的一部分了。换言之，ibm把计算机行业的性质改变了，从原来的制造业，变成一个提供企业总体解决方案的计算机服务业，所以它的组织也会从科层制变革为向网络式发展的结构形式。

实际上，组织变革虽然是现在业界探讨的热点，实际上，大多数企业进行的只是组织改善的工作，对原有的组织架构进行进一步的完善、进一步的提升，组织变革成了一个响亮的口号，实际作的只是改善，而非变革。