随着国外大型服务企业开始进军中国服务市场，迫使中国服务企业进行服务创新，从而超越某些阶段而实现“跳跃式”的发展。在正视服务创新现状的同时，要积极采取服务创新的举措，从流程、人力资源、技术、顾客创新等方面人手，加快发展服务业，提高服务生产率，改善服务质量，提升整个服务业的竞争能力。

一、中国服务业创新现状

近年来我国服务业迅速发展，竞争日趋激烈，同时，服务的全球化也要求其具备相当强的国际适应能力和竞争能力，这促使服务企业及整个服务行业加强创新活动以提高竞争力、提升绩效。纵观我国服务业的创新状况，存在以下主要问题：

(一)思想保守，认识不足。一般服务企业更善于遵循已有的运作模式，并竭力保持巩固原有的发展轨道，变化和创新是他们不愿意看到和接受的。计划经济的痕迹在服务部门中还很明显，服务企业创新动力不足，缺乏创新意识。

(二)创新能力较弱。我国服务企业的创新能力普遍较弱，体现在以下几方面：首先，在资源投入能力上，我国服务企业尤其是中小服务企业普遍缺乏足够的资金和设备投入，同时难以获取合适的技术。其次，创新管理能力存在较大缺陷。我国服务企业进行创新活动时间较短，没有足够的创新管理经验，企业的创新战略导向不明显，缺乏合理的管理人员，不能形成一套有效的管理方法和模式，因而创新效率较差，创新成功率也较低。最后，我国服务企业创新的设计、运作和营销能力较差，即使有好的创新概念也不一定能形成具有竞争力的创新产品，导致创新的整体质量不高。

(三)创新手段单一。激励机制不健全。目前我国服务企业的创新只集中于几种类型上，没有形成全面和系统的创新体系，丧失了许多创新机会，没有充分发掘各种不同类型创新的潜力。我国市场化程度较低，竞争格局尚未完全形成，多数服务企业仍以国有企业为主，创新政策的激励机制不健全，因此企业内在的创新动力仍显不足。

(四)创新强度较弱。我国服务企业的创新强度从总体上来说不如发达国家，甚至比某些发展中国家还要低。一般服服务企业更多采用跟随和模范战略，扩大已有市场份额和保持现有服务是重点，根本性创新少。

二、服务创新的营销建议

创新活动的发展趋势要求服务企业确立合适的创新发展轨迹，对创新活动进行有意识和系统化的战略组织和管理，同时采用灵活性的组织方式，并在企业资源和能力许可的情况下进行“模块化”生产。服务企业要根据自身特点，制定合适的创新发展战略，并采用恰当的方式促进本企业创新活动的顺利进行，提高创新效率。

(一)服务流程的创新。服务企业要提高服务生产效率，需要规划服务作业的流程。一个服务流程往往包括服务企业的不同部门、不同环节，而各部门、各环节的员工对流程整体过程并不一定非常清楚。通过规划流程，绘制流程图，可以让全体员工对整个流程形成统一认识，能有效避免相互推诿、职能交叉这些情况的发生。服务流程图能使服务企业各个环节、各个部门、各个层次的员工能了解服务作业是如何进行的，可以将服务过程中与顾客的互动顺序流程化。绘制流程图有助于企业发现流程的弊端和问题，找出修正的方法和措施，对现有流程进行改进，提高服务生产率。总之，规划服务作业的流程不仅要求企业绘制现有流程，还应找出不利生产率提高的因素并作出调整，对流程的步骤进行深入推敲，省略多余的步骤，集中优势资源在关键步骤，以最终产生高的服务绩效为目标。

(二)人力资源的创新。一是要提升服务员工的素质，员工素质包括服务技能、服务意识和质量意识。很明显，过硬的、熟练的服务技能可在第一时间满足顾客的服务要求，并能充分避免顾客等待和自我服务招致的顾客不满，提高生产的外部效率，而技术生疏往往会延续服务进程，甚至导致为弥补工作失误而进行重复劳动，从而使内部效率遭受损失。所以，任何提高员工服务技能的工作细节都将直接服务于“效率双赢”。强化员工服务意识和质量意识也同样重要。如果员工对服务缺乏兴趣，对顾客毫无热情，必然会给服务感知质量带来消极的影响。服务企业可以通过招聘、训练、发展和激励制度，对有关服务递送与实施的员工，在知识、技能、态度和行为方面进行改进，特别要使那些与顾客接触，处理有形服务要素的员工，被训练成可以处理疑难和抱怨，拥有产品的有关知识，并会操作内部系统的合格人员。服务企业可采用兼顾产出与利益分享相关联的生产率保证方案，作为奖励提高生产率的方法。二是促使企业向一线员工授权。在激烈的市场竞争中，谁能提供更多的优质服务，谁就能获得更多的顾客青睐。为此，服务企业要不断推出新产品和新服务以吸引顾客，而吸引顾客意味着必须对一线员工授权，只有这样，服务企业才有望提供优质服务。向一线员工授权，意味着一线员工在面临具体服务接触时有更多的决策权，服务行为具有更大的灵活性，而不是一味照搬服务手册来提供标准化的服务。向一线员工授权与增强员工在现场服务环境中的反应能力、提高服务质量有很大关系。授权主要是在指定的范围内行使权力，比如因顾客投诉退还部分现金、账单打折、免费餐饮等。员工拥有服务所有权，无需请示经理就可以行使这一权力。总的来说，这种授权形式使得到授权的员工为顾客提供更多的服务，赢得更大的顾客满意度。

(三)技术的创新。主要是引入支持服务提供的制度和技术，卓越的技术和严谨的制度是顾客感受、认识服务质量的重要依据。对于服务运作来说，首先必须区分两种不同的服务：以人为中心的服务和以技术为中心的服务。即使是在同一行业，有时也会有两种不同的服务特色。例如，在餐饮业，高级餐馆是典型的以人为中心的服务，而麦当劳这样的快餐店是典型的以技术为中心的服务。前者的服务质量和服务效率主要取决于提供服务的人，在这种情况下，运作技术的选择不是一个主要问题，主要问题是提高人的工作责任心和服务技能。在后者的情况下，服务质量和服务效率在很大程度上依赖于所作用的设备和技术，这就需要慎重考虑可选择的技术。对于这种以技术为中心的服务来说，在制造业发展起来的标准化、工业化方法有极大的参考意义。通过采用自动化程度更高的设备，服务效率有可能大幅度提高，服务质量也容易规范。在服务生产中运用标准化技术和自动化装置代替人的劳动能够使服务生产如同工业流水线一样具有稳定的产量和质量，并能克服诸多人员服务在时间、空间上的种种限制。服务企业可采用更新系统化的方法，把任务视为一个整体来看，即寻找出关键性作业及其他可选表现方法配合使用，去除不必要的做法，改善整个体系内的合作方式，变换陈列布局、改善设计，并考虑系统整体成本，就能体现系统化管理的特色，取得良好服务效果。

(四)顾客创新。是指鼓励顾客参与服务过程，如引入自助服务，鼓励顾客积极参与服务过程的策略同样有可能实现效率双赢的战略目标。顾客自助服务能节约大量的服务劳动，相同时间内运用相同设备可以满足更多的顾客需求；更重要的是增加服务的自主性，使顾客认识到自己对服务过程施加了应有的影响，自己享受了量体裁衣般的个性化服务。然而当自助化的服务需要较高的技能和专业知识，或自助服务无法给顾客带来自我实现的满足，而只会增加身心疲惫时，类似的策略选择便会变得消极无益。鼓励顾客参与服务过程，可以改进服务生产率，尤其是高接触度服务业。因此，必须发掘更多的方法，以便能更好地引导顾客。由于消费者主动或被动地参与服务递送过程。可以利用服务递送产生的利益来教导及说服其转变行为，争取并保持消费者在生产过程中的合作与配合，从而激励其购买服务的种种利益。

(五)管理的创新。服务企业面临的一大问题是其供需之间往往存在错位现象。对于很多服务企业来说，服务能力只能在需求到达的同时利用，能力随时间的流逝将消失。而服务业的需求又往往呈周期性或随机性波动，这更加重了能力在低峰时间的流失和浪费。服务管理创新的目标是：更有效地控制供给与需求，使二者之间趋于均衡。一是需求调节，可以考虑三种方法：(1)价格杠杆法，即在需求低缓时提高需求，在需求高峰期压低需求的办法，利用差异化定价(如因时期、季节或设备不同而使用不同的价位)，制定高价来减低需求，低价来刺激需求。(2)服务预约法，即通过预订与预约制度，把需求安排到服务能力的不同时间段内，使某些服务情况的工作流程得以控制。医生、航空公司、专业服务、旅馆大饭店和美发院等服务业普遍使用此种制度。(3)附带服务法，即在服务低峰期开发附带服务。服务业公司可以通过提供可选性服务产品项目，以更有效控制需求。如网球俱乐部可提供一系列的服务(如教练、儿童比赛和其他社会活动)，让设施场地能获得更充分的利用。二是供给能力调节，可以考虑以下方法：(1)顾客参与法，即通过促使顾客积极参与使服务设施利用率提高，鼓励顾客在交易过程中担当更重要的角色。让顾客在银行填写单据、自助式餐厅、自助式加油站，都是顾客在服务递送过程担当作业性角色的例子。(2)设施布置法，即通过灵活的设施布置使服务能力的用途增多，消除瓶颈环节，从而提高利用率。(3)技能扩大法，即服务人员的技能多样化，并将其灵活配置于任何需求高峰，训练服务人员以承担多元化的工作，这不但需要工作安排上的弹性，而且有赖于对各种不同供应角色的灵活管理。(4)灵活日程计划法，即制定多种不同的日程计划，灵活运用于不同情况，并使日程计划具有改变的可能性和快速性。(5)服务递送方式简化法，即在供应高峰时间，仅执行基本性服务工作，做好事先预备工作以应付高峰需求量，彻底检查现有服务工作程序和处理过程方式，将不必要的部分剔除，将繁复的予以简化，并以例行化和专门化使服务表现加速，利用科技取代人力使整个体系更具生产性。(6)雇用临时工的方法，即雇佣计时工及任务分担制度，协助配合弹性供应形态。最后需要指出的是，由于服务业企业运作类型较多，服务产出的内容、特点也各异，这些基本方法还需结合具体行业的情况进一步细化。