机械制造专业毕业，由国企基层的技术性岗位到业务性岗位，又到管理性岗位；跳出国企后他涉足管理咨询行业然后又出任上市公司总经理，最后来到正荣集团全面负责人力资源，每一次跨越都是一次新的挑战，而每一次挑战他都能从容面对并获得巨大成功。面对如今的hr工作，肖风华坦言，虽然是半路出家，但却也因为以往丰富的经历和背景使他顺利地突破hr工作瓶颈，把hr工作做到了组织层面，为企业发展提供动力，为人才成长保驾护航。
肖风华认为，人力资源管理其实是另一种形式的营销，它的目标客户就是企业内部的人员，潜在客户就是企业要找的人。根据“客户”类型的不同大致可以把可以工作分为三个方向：对高管的营销，对职能部门的营销和对基层员工的营销。如何为“一种产品或服务”找到三种不同的表达方式来为“客户”做好服务就成为了正荣集团人力资源部的工作重点之一。
全方位、多渠道引进人才
面对企业业务的快速发展和全面扩张的用人需求，肖风华领导人力资源部实施了详尽的人才规划，把2007年招聘的重点确定为突破地区性用人瓶颈问题。
“任人为贤、五湖四海”是正荣的用人方针。肖风华告诉记者，遵循这一大方针，人力资源部已经对集团内、外部招聘资源进行了充分整合，完成了以全国性综合网站为龙头，行业性、区域性以及集团网站为支撑的全国性招聘网络渠道布局，同时配套整合猎头、平面媒体、校园招聘和内部推荐等招聘渠道，已形成了全方位、多渠道的全国性人才引进网络平台，并在此基础上搭建了全集团（包括各项目公司）的人才引进共享网络服务平台。
在校园招聘方面，肖风华带领人力资源部的工作人员于2007年10月27日至11月8日开展了覆盖北京、上海、广州、重庆、武汉、成都、厦门等7个城市25所知名院校的大型招聘活动，在这些活动中，人力资源部不仅招聘和储备了大量的优秀人才，同时也让企业的知名度和人才理念在各地高校中赢得了巨大提升和美誉。
在与网络媒体合作方面，人力资源部全面启动了与中华英才网合作的项目，并把两家的合作方式由过去简单的品牌合作上升到了现在战略合作伙伴的高度。“与高端人才平台的合作让我们有更多的机会接触到国内同行业一流的人才。”肖风华说，“我们已经不满足于立足福建本土人才，在与英才网的合作上我们已经将吸纳人才的触角伸向全国。人才队伍建设实现了五湖四海，几乎国内多数知名地产公司都有人才加入正荣，只要英才网在国内的一线城市有高层人才的招聘会，正荣集团必定是长期支持的招聘方。”
此外，正如建设完整的销售渠道一样，正荣正在全国范围内搭建更为畅通的人才引进渠道。除了与中华英才网的合作，正荣还在国内知名的行业猎头公司合作，使正荣人才引入的渠道更为立体化。
截至目前，正荣集团人力资源部已经与9家网站、6家猎头开展深度合作，并与海峡中高级人才市场形成长期合作伙伴关系。
在加大对外招聘信息拓展力度的同时，肖风华也充分发挥各职能业务线的内部资源，利用各职能业务线信息网络资源开展招聘工作。为了促进内部资源的更充分挖掘，集团人力资源部出台了《通过业务线开展人才引进工作的管理办法》，大大缓解了人力资源部门在短时间内消化大量信息的压力，提高了整个招聘工作的效率。
目前，人力资源部在肖风华的领导下正进一步完善集团的人才库资源，逐步将形成各业务线的人才分库与集团综合人才库资源共享的局面，并在此基础上进一步完善信息管理和人才库的再开发和利用。
分层分类的三级人才甄选机制
随着正荣集团业务发展进入快车道，企业对用人的标准和条件也提出了更高的要求。为了实现“打造行业精英团队”的战略目标，肖风华领导人力资源部在实施全方位、多渠道引进人才的基础上又积极开展了“分层分类的三级人才甄选机制”。
在人才的层次上，人力资源部针对高层、中层、基层分别采取了不同的人才培养和引进策略：对于高层，基本是内部培养，极少对外招聘。对于中层以内部培养为主，适当对外招聘。对外招聘应同时满足三个条件：a.内部缺乏适当人员；b.公司发展急需人员，通过内部培养无法满足用人需求；c.快速获得竞争优势。对于基层以校园招聘为主，社会招聘为辅。
肖风华认为，一个组织的核心力量很大程度上取决于关键核心人才能否达成共识。因此，对于不同层次的人才，正荣集团要求具有共同的价值观和追求。对于核心人员（主要指项目公司经营层和集团中高层管理人员），正荣集团的要求是“三个面向”:
第一，面向复合化，具备事业心。具备跨专业、跨区域、跨文化的适应能力、领导能力、沟通能力和经营管理能力。
第二，面向专家化，具备上进心。具备在相应领域内的专业知识和技能，能够引进、吸收先进的专业方法，具有专业攻关能力，形成自身的核心专长和竞争力。
第三，面向正荣化，具备责任心。认同正荣的企业文化和核心价值观，认同正荣企业战略和宏图，自觉培育正荣人的精神风貌、工作作风和行为方式。
建立从面试前到面试中和试用期的三阶段的人员甄选和考察机制：
在招聘面试前，人力资源部要明确本次面试的具体意向。具体工作是由人力资源部及用人部门（业务线）进行电话或视频（网络）沟通。在招聘面试的过程中，要明确应聘人员是否录用及待遇。具体操作模式是，采取分层分类的结构化面试管理。在试用期转正评审时期，人力资源部通过《试用期转正评审管理办法》，来确定新员工是否转正。
未雨绸缪、适度超前优化
“严把用人关”是正荣人才配置的一大准则。目前集团正处在高速发展的业态时期，集团各级管理者在人才的配置上已经具备了超前意识，除了关注人才的结构和数量，他们越来越关注人才的素质和潜能。在这一背景之下，肖风华带领人力资源部从各业务部门遵循集团战略和业务布局的层面上，提前为他们规划好了各类人才的配置工作。
如今，在正荣集团每一个新项目投资之前，人力资源部都会提前制定好筹备期的人力资源配置，而在新的业务（商业地产、上市资本运作、铁路投资、围澄项目）运营之前也都会提前考虑好相关人才的培养和储备工作，做到未雨绸缪，从容应对。
分层、分类、定量、定时
肖风华告诉记者，正荣除了重视组织学习和知识在组织中的流动和分享，也关注每一个员工的学习，并希望员工把对知识的汲取转化到个人能力层面，然后把能力的提升进一步转化为个人的优势。为了鼓励员工积极进行自我培训，人力资源部及时制定并实施了相应的配套政策，从而把支持员工自我培训的理念落到了实处。而在组织层面，人力资源部鼓励员工们对知识进行分享和交流，以此来克服个人和组织的短板，最后达到个人与组织共同进步。
在企业整体的培训方面，人力资源部制定了“分层、分类、定量、定时的培训体系”，对不同层次、不同类型的员工施以差别性的资源配置进行定量、定时培训。
在集团层面的培训上，企业给所有员工以“通用性的培训”。内容主要包括：企业战略、企业文化、员工素质等管理基础性培训，具体实施过程中有统一性的培训也有专项性的培训。
在业务线培训上，进行细分专业对不同岗位、不同类型的员工分别进行技术性、营销性、行政性等不同专业类型的知识进行深度培训。
作为两大培训形式的有效补充，部门例行培训也逐渐发挥了其巨大作用。每周二晚上各个部门都会进行例行培训，培训的内容主要是那些相对固化了的培训，如入职培训，上岗培训，转岗培训等，以及员工之间的经验交流，学习等。
快速发展期的hr管理
目前的正荣集团正处在快速扩张时期，担任过上市公司总经理的肖风华比任何人都明白，企业在这一阶段轻视管理所带来的危害。“许多人都认为，业务才是企业的根本，在快速发展时期的企业应该将业务的发展放在第一位。”但是在肖风华看来，“在快速成长的企业中，管理和业务的发展对企业来说一样重要，甚至管理应该比业务的发展更具有前瞻性。如果在业务快速发展的阶段，企业的管理没有及时跟上，没有解决人的问题，那么企业后续的发展将会面临非常严峻的考验。”
现在的企业都开始重视产品和服务的质量，却往往忽视团队管理的质量。许多企业存在个人英雄主义现象，一旦出现人才的跳槽，企业则变得十分被动。对此，肖风华认为，接下来集团的管理上将注重人才的队伍建设。“首先，我们将为进入企业的人才定位，为他们做好在企业中的职业生涯规划。其次，我们将协助各家子公司的董事会建设好核心经营班子，对副总以上的高层管理人员进行领导力的培养，将这些有所专长的高端人才塑造成为复合型人才。第三，在每条业务线上的骨干队伍建设，除了在各个部门开发、培养人才之外，公司人力资源部门还汇同各个部门优化人才队伍，将不同专业、不同年龄和不同职称的人才进行分级梯队培养。未雨绸缪，以保证企业在任何时候都不会因为个别人才的流失而使整个部门的工作陷于被动。最后，作为为企业选拔人才的人力资源部门的内部建设也要加强，将人力资源部角色定位为‘组织部、人事部和劳动部的结合体’。”
“人才引进企业之后就要及时进行有效的管理，而管理是为了保证业务的更好发展。人才的管理，是为了让企业长远的发展。”肖风华说，作为一个“弃理从文”的管理者，能够成为企业的好“伯乐”不仅是自己的工作，更是自身价值的体现。
薪酬与绩效：竞争性，公平性
在团队的激励和制约机制上，肖风华认为，一方面要适时建设集团的职位管理体系，构建集团标准职位序列，明确划分职等、职级、职档；逐步完善集团职业资格认证制度，明确各级各类人员的职业发展通道与生涯规划；另一方面要持续提升与完善集团的薪酬管理体系建设工作。
2007年8月中旬，正荣集团相继签发了《薪酬管理制度》及《绩效管理制度》文本，薪酬与绩效管理制度建设告一段落。
肖风华告诉记者，在薪酬的对外竞争性上，主要是明确了正荣集团在本地区同行业的薪酬定位，并通过参与本地区同行业的薪酬调研了解同行的薪酬水平与薪酬结构。从而制定出在本地区具有竞争性的薪酬标准和薪酬结构。
目前正荣集团已订购了太和咨询公司2006年国内房地产行业年度薪酬调研报告，并参与其2007年福建地区薪酬调研项目，通过这项工作进一步了解正荣集团在本地区同行业的薪酬状况，为集团进一步修订完善新的职等职级及配套薪酬宽带标准提供参考。
集团薪酬与绩效管理体系建设的基本原则：
在薪酬政策方面，实施具有总量控制的以年薪制为基础的薪酬管理体系，通过这样的薪酬管理体系实现对内具有公平性和对外具有竞争性。
在绩效管理方面，实施以kpi指标体系为核心的以年度目标责任状为基础的绩效管理体系，通过绩效管理体系实现三个方面目标：
1、使员工的努力与集团的目标保持一致（也就是做正确的事）；
2、提升并保持员工的工作意愿（也就是保持员工工作的积极性）；
3、发展员工的胜任力（也就是提升员工的管理与业务技能）。
在考核方法上，肖风华认为，无论采用哪一种考核方法都必须从实际出发，考虑好以下三个方面的问题：首先，正荣是一家由房地产开发和基础设施建设两大业务体系构成的集团公司，在考核方法上要考虑到房地产行业作为资源整合者，具有投资大、风险高、周期长、供应链长、地域性强的特点；其次，考核方法要与正荣企业的管理文化与管理模式相适应；第三，考核方法要能够根据正荣目前的管理基础、队伍素质的实际情况进行合理设计。
在考核规划方面，集团计划借鉴（万科、金地、中海等）标杆企业的成功经验，在集团逐步导入平衡计分卡（bsc）的考核模式，通过关注财务、内部运营、学习与创新、客户这四个方面的绩效指标进一步强化集团的战略执行力，实现与国内先进管理模式的对接。
目前的考核方法主导理念就是要实现将个人绩效、团队绩效、项目公司绩效与集团公司的战略目标连在一起，确保全体员工的工作紧紧围绕集团工作目标，做到心往一处想，劲往一处使。
整个考核分为集团与项目公司二级考核，同时根据集团四条业务线管理模式的特点，每一级考核对象又分为四个不同的考核层次，将考核对象分为四个层次：首先，是对集团（或项目公司）整个组织的考核；其次，是对集团（或项目公司）分管各业务线的高管层（或经营层）的考核；第三，是对业务线所包含的部门的考核；第四，是部门内员工的考核。
不同层次考核对象的考核结果力求实现“三挂钩”；各项目公司考核成绩与集团公司考核成绩挂钩；各项目公司业务线考核成绩与集团公司对口业务线考核成绩挂钩；集团与项目公司的部门与个人考核成绩与整个组织所属业务线及部门考核成绩挂钩。
在指标体系设计上，正荣建立以kpi为核心的以年度目标责任状为基础的考核体系，其核心难点就在于指标体系的设计。由于集团由两大业务体系构成，其不同项目公司的开发规模、开发阶段、项目类型、重点、难度都具有差异性。如何根据不同项目公司的特色建立科学合理的指标结构，并能够根据指标结构设定有效的门槛值、目标值、挑战值成为对集团各级管理者的一大挑战。调整后的目标责任状将指标分为项目考核指标与年度考核指标两大块。项目指标考核在项目全部结束后进行考核，年度指标考核根据年度为周期进行考核。
绩效管理主要困难在于集团计划管理体系相对薄弱，目标计划系统对考核的支持度低，过程数据信息系统不完善，很难实现精细化的过程监控。
由于房地产业本身对计划要求就很强，为此集团有针对性的进一步加强了计划管理工作，借鉴万科、中海、金地的成功经验，建立了三年滚动式战略规划系统，并在此基础上制定每一财年的目标计划，根据项目、时间、地域、人员等要素进行层层分解。推动计划管理系统对绩效考核的支持，逐步实现集团向精细化管理要求的转变。
在考核周期与考核主体方面，在考核周期设定上兼顾了过程监控与结果绩效两方面的因素，考虑到企业的管理基础与队伍素质，考核基本以年度考核为周期，对于部门及以上领导采取年中述职制度，对于一般员工采取季度考评、年终兑现的考核方式。
考核主体设计方面，对于集团与项目公司二级考核对象都设定了对应的考核主体。考核主体主要分为三类：分别为集团董事局（项目公司董事会）、集团考核领导小组（项目公司考核领导小组）、直接上级三类考核主体，不同的考核主体对应不同的考核对象，并设置了不同的考核权重。需要强调的是将集团财务、人事、审计部门的考核主体设定为由集团董事局进行考核，将有利于考核工作的公平、公正性。
提供最适合的员工成长环境
2007年6月，作为正荣集团团队建设工作的一项重要内容，人力资源部在福州、莆田、南昌同时开展了以“角色、协作、共赢”为主题的素质拓展活动，取得了圆满的成功。
教练评价说：“我做培训多年，团队带过一百多期，优秀的、有激情的团队也见过很多，但是像正荣集团这样的全员团队都如此具有激情和战斗力的还是少见！两天一夜的拓展训练，正荣团队给我们留下了最深刻的印象，也让我们对房地产团队有了全新的了解。”
人才队伍建设工作离不开人才的成长环境，如何营造一个良好的工作环境和构建灵活、高效、务实的用人机制是正荣队伍建设工作的两大课题。肖风华告诉记者，首先，要从文化管理入手，建立集团统一的文化理念和价值观：对内创造良好的文化氛围和工作环境，对外树立正荣良好的企业形象，提升员工对组织的认同度和凝聚力；其次，文化的推进中，要从机制与制度建设来驱动人的思想和行为的转变，构建灵活、高效、务实的用人机制。一方面没有文化的导向，机制和制度就变成了纯粹的工具，不能转化为核心竞争力；另一方面没有制度和机制的建设，企业文化又无从落地。
