认识的高度与实践的难度落差太大，清晰的思路与实际的执行常常背离，于是导致了中国中小企业营销的三大怪现状：实践对知识的猜疑、方法对策略的背弃、能力与愿景的距离。

营销新知迷惑

经过30年的营销演进和营销实践，我们对营销、管理的认识达到了一定高度，这应当归功于无数营销人不断的思路创新和实践积淀。

30年的时间能够改变一切，当然也包括营销环境。宏观政策调整、产业链重构、行业洗牌、经济全球化、消费者成熟、营销精细化……这些关键热词，阐释了整个营销环境的巨变。

在环境巨变之下，中国企业又陷入了迷茫与困惑之中，集中体现为：

认识的高度与实践的难度落差太大；

清晰的思路与实际的执行常常背离；

对于市场竞争越来越感到力不从心，进而在现实中给企业埋下无穷的隐患。

如果说30年前中国营销是意识、概念上的懵懂，现在则是实践对知识的猜疑、方法对策略的背弃、能力与愿景的距离。

认识与实践的落差

品牌建设左右摇摆

这样的经历你一定不陌生：以前几乎不做品牌建设，销售状况很好；后来市场份额急速下滑，于是不得不加大资源投入、全方位建设品牌。但这样的花钱行为并不会立即带来良好的业绩，于是用不了多久，“品牌建设”就成为众矢之的。

实际上，中小企业的“品牌建设”一直如此：销售出现较大阻力，所有人员都意识到品牌力的薄弱；业绩压力更大，所有的资源却又转向了销售。谈论竞争对手，异口同声地把品牌提到无与伦比的高度，为自己的无能找到最合适的借口；比较取舍建设品牌的投入与销售需要的费用时，“品牌”又变得可有可无。

在“先”与“后”、“急”与“缓”、“长远”与“眼前”、“多”与“少”的现实态度上，不同的情境、不同的角色、不同的需要，对于品牌的认识有着截然不同的角度。品牌，在中小企业里从来都是“风筝”，忽高忽低，高到所有人都仰视，低到有如一根鸡毛。

之所以如此，背后还有一个原因：销售可以救企业于生死，而品牌不能；企业先要解决生存问题(销售)，然后再谈发展(品牌)。

生存(销售)，还是发展(品牌)?这道题不知道曾把多少企业从辉煌推向艰辛、从艰辛推向万劫不复。

实际上，这是一个伪命题：没有“生存”固然谈不上“发展”，没有销售的品牌是失去意义的品牌，但是这并不能推理出中小企业在谋求生存时不要考虑发展。没有品牌的销售注定是一个暂时的生意、短期的交易。所以在考虑“生存”的同时也需要考虑生存的可持续性——“发展”的原动力。生存之于发展、销售之于品牌，不是割裂、取舍、妥协的问题，而是依存、互动、协同的关系——这是30年营销留给我们的一个经验与教训。

达不到这种认识的企业，常常陷入“狗咬尾巴”式的恶性循环，也终有一天会明白：只做销售，销售反而节节败退!南宋大诗人陆游在《示子律》里说得好：“汝果欲学诗，功夫在诗外。”不明白这个道理，或者不能坚持实践，这是中小企业被淘汰一批又一批，只有少数才能生存和发展下来的关键原因。

关键是没有决心，也缺乏方法。很多中小企业都在说：如果有钱了我将如何如何做品牌，但是我们没有钱怎么去建设品牌?

资源对于企业而言永远都是匮乏的。没有任何一个企业比蒙牛创立时更缺钱了，成功的企业知道如何把资源进行最优化的配置。钱多钱少都是可以做品牌建设的，因为品牌建设不仅仅是在电视台上做广告。

服务的左右为难

近年来，中小企业对“服务”的重视程度越来越高，稍具规模的企业都在内部设置有专门的岗位来做服务工作。但“专门的岗位”并不代表“专业的水平”，甚至很多企业的服务工作，既没有明确的服务对象，也没有明确的服务内容、标准。在这些企业里，服务被简单地理解为解决消费者的投诉、维修联络、知识咨询等等。服务仅仅是一种补充，其作用是为了弥补产品的不足。

由于具体、实践的工作很少，这种服务常常类同于中介机构或电话接线员，量化其工作质量存在一定的难度，所以常常给企业的感觉是“鸡肋”：保留吧，工作量似乎很小，工作人员很清闲；撤销吧，人人都在说“服务是关键”!

怎么办?企业再次遇到一个选择题。

在任何企业里，所有工作的行为取向其实都是为市场服务。因此，相对于销售部门，其他部门的工作既是对销售的支持，也需要在工作内容、标准上完成对销售的延伸而不仅仅是补充，这样才能具有工作的真正价值。

不是所有的中小企业都需要设置专门的服务机构，这一部分工作内容完全可以转移给其他的专业人员／机构去完成。这需要慎重地考量产品特性、消费的复杂程度、市场的需要强度等等因素。只有能够产生增值的工作才是必需的，否则都可以省略，资源有限的中小企业，尤其应该这样做。

思路与执行的偏离

产品结构混乱

造成产品混乱的外在原因是迫于竞争的压力，内在原因是由于战略的缺位或得不到坚持。

1．产品研发盲目模仿、跟进。

很多中小企业在产品开发上盲从于竞争品牌，他们很容易在产品开发或产品策略上丧失立场：只要同类企业有一个销售较好的产品，他们马上想到的就是生产类似的产品。但结果是惨痛的：模仿竞争产品铩羽而归；新品开发“见光死”，耗费了大量的人力、物力、财力。

这种跟进型的产品策略，其实也需要系统支持。一个销售很好的产品，不仅仅好在产品本身，还需要有渠道、推广、终端的支撑，还要与自身品牌形象相吻合。

2．已有产品的完善、升级换代欠缺基本认识。

我们无力用产品来引导消费者，就只好以产品来迎合消费者的正常购买心理。尤其是一些特殊敏感的商品，如婴幼儿食品、药品等，每一次更换品牌都可能承担一种潜在的风险，因此消费者会十分认真地对待。他们会细致地比较配方差异、产品新鲜度、适应人群特征等等。

当绝大多数消费者已经认可一种剂型，或者适应人群时，如果不迎合其心理，可能会造成接受上的障碍。如果在这一点上，中小企业没有清醒的认识，往往造成产品升级失败。

3．对环境变化反应迟钝、滞后。

如近来国家对于辅助添加剂、包装标示、食品标准等等出台了一系列的规范性政策，对中小企业的产品构成一道难题：更换、更新——现有大量的库存包装材料怎么办?继续沿用——担负着巨大的追究风险。

4．产品体系混乱，产品策略模糊。

大多数企业都会对产品进行分类，但这种分类常常是按照包装形式、规格大小、品质高低等产品特征来进行的，而不是根据企业对于市场的把握、与战略的匹配、对竞争趋势的判别。

中小企业往往没有能力根据“波士顿管理矩阵”把产品分为瘦狗型、问题1[]