摘要：心理契约是组织和员工之间关于责任与义务、互惠、交换的主观期望，利用心理契约所具有的主观知觉性和可以不断变化和调整的动态性，依据知识型员工的特点，提出了基于心理契约的知识型员工管理的有关策略。

关键词：心理契约；知识型员工；人本管理

组织与员工之间是一种建立在以“制度契约”和“心理契约”为纽带基础上的战略合作伙伴。一名员工加入一个组织，是因为这个组织能满足他的需求。而这种需求的部分内容可以用雇佣合同约定，即制度契约，而员工对企业的期望，如良好的工作环境和发挥个人能力的机会等，是无法用制度契约形式加以规定的，它只能写在心里，即心理契约。有效的心理契约管理是目前国内外人力资源管理的最新发展动态之一，它能够增加员工对组织的归属感，提高工作积极性。

一、心理契约及其特点

“心理契约”（psychological contract）最先由组织心理学家阿吉里斯（argyris）于1960年在其《理解组织行为》（understanding organizational behavior）一书提出，意指在组织与员工的关系中，除了正式雇佣契约规定的内容外，还存在着隐含的、非正式的、未公开说明的相互期望 [1]。美国著名管理心理学家斯凯恩（schein e h）在其《组织心理学》（organizational psychology）中十分明确地对心理契约做出界定：“在任一组织中，每一成员与该组织的管理者之间及其他人之间的非成文的相互期望”[2] 。从上述定义中，我们可以看出，心理契约是一种双向的心理约定，即员工对相互责任的期望以及组织对于相互责任的期望。员工期望通过自己的才能、努力和投入能给自己带来常识、晋升、成就的认同、尊重和自我实现等方面的公平回报及需求的满足；组织期望员工的忠诚、尽责、奉献，这是对心理契约的广义界定。20世纪80-90年代，莫瑞森（morrISOn）和鲁宾森（robinson）在已有心理契约研究的基础上提出，组织作为契约的一方，提供了形成心理契约的背景和环境，其本身并不具有形成心理契约的加工过程，因此，将心理契约界定为：在组织与员工互动关系的情境中，员工个体对于相互责任与义务的一种信念系统。这是对心理契约的狭义界定，强调了员工对组织责任和自己责任的认知[3]。

综合众多学者关于心理契约的界定，笔者认为，心理契约是组织和员工之间关于责任与义务、互惠、交换的主观期望，其核心是员工的满意度。

心理契约是相对于制度契约而言的，是企业与员工间隐性的契约，也是企业对员工行为的柔性约束。心理契约具有如下特点：①心理契约的主观性。心理契约是组织和员工相互责任的期望与认知，是一种主观体验，而不是相互责任本身。心理契约可能与雇佣契约的内容不一致，也可能组织代理人的期望、认知与员工的期望、认知不同。②心理契约的动态性。“制度契约”一般是稳定的，较少改变，但心理契约却处于不断变更与修订的状态。任何有关组织环境的变化，都会对心理契约产生影响。人们在一个组织中工作的时间越长，心理契约所涵盖的范围就越广。在员工与组织之间的关系中，相互期望和责任的隐含内容也就越多（波特·马金，2000）[4]。③心理契约的动力性。当组织与员工建立起心理契约，并积极改善和维持双方契约的情况下，由于彼此之间是一种互惠、互信的和谐关系，因此，组织的激励措施能唤起员工对集体的“回报情绪”，进而产生“组织承诺”，员工会规范自我行为，认同组织文化；反之，当心理契约失衡或破裂的情况下，组织中的惩罚制度不但不能约束员工的行为，还会在组织内部形成“反抗情绪”等消极影响，导致组织关系恶化，员

工对组织认同感降低。

二、 知识型员工心理契约管理的意义

1.知识型员工的主要特点

彼得·德鲁克首次提出了“知识型员工”这个名词,他认为所谓知识型员工是指那些掌握和运用符号和概念、利用知识或信息工作的人。知识型员工主要通过脑力劳动创意、分析、判断、综合、设计,从而给产品带来附加价值。知识型员工为追求个性化、多样化、自主性和创新性，与非知识型员工相比,，知识型员工的主要特点有:

（1）主体性。知识型员工的主体性主要表现在“发挥动力”和“自我强化”两个方面。发挥动力即对自身能力或能量的自学运用，表现在工作态度上，就是较为自学、主动，强调自我管理与自我约束；表现在工作方式上，则较有主见、想法，不愿被他人和传统做法所左右，更不愿受到较多的控制与约束。自我强化，即知识型员工通过自身具有目的性的积极行为，接受教育培训、努力学习、积累经验，使自身获得更高的工作能力。

（2）非经济性。非经济性即知识型员工作为生产要素的供给者，除了追求经济利益之外，更多地追求来自工作本身的满足感和成就感，把挑战性的工作视为一种乐趣，把实现挑战性目标视为自我实现的一种方式，强烈期望自身价值得到社会的承认与尊重。

（3）自我选择性。知识型员工作为主体性资源，在构成劳动供给与否和劳动供给投入方面，有着自主决定权与选择偏好。由于我国现阶段组织对知识型员工需求量增大，使其面临着流动诱因和流动机会，通过流动实现自我增值。

2.对知识型员工进行心理契约管理的意义

知识型员工所追求的不完全是简单的经济利益,更加重视个人的社会价值及其实现程度,因而,在人力资源管理中对知识型员工除建立劳务合同(经济契约)外,组织与知识型员工建立心理契约就更为重要。

（1）有利于员工目标与组织目标的整合,增强队伍的稳定性。构建心理契约就是构建组织与员工共同发展的理念，将个人发展有机地融入组织目标之中，提高对组织的忠诚度，增强队伍的稳定性。

（2）有利于激发和调知识型员工的积极性。组织通过心理契约的管理，使双方都成为契约的主体，内心明确各自应有的权、责、利，能使其知识型员工在宽松、和谐的工作氛围发挥主体能动性，实现组织与员工的双赢。

三、 基于心理契约的知识型员工管理策略。

有研究表明，员工认为组织的义务应体现在以下几方面：内容丰富的工作、公开的报酬、成长和晋升的机会、充分的工具和资源、支持性的工作环境和有吸引力的福利。利用心理契约所具有的主观知觉性和可以不断变化和调整的动态性，组织可以通过人力资源管理策略，采用基于创建和管理心理契约的主动管理方式，加强对知识型员工的管理。

1.引入柔性化的管理机制

心理契约强调自觉性,即双方自觉的责任和义务，柔性管理模式的引入，更有利于这种责任和义务的履行。柔性管理是相对于传统的刚性管理而言的。刚性管理凭借的是制度约束纪律监督，而柔性管理是依据客观条件的变化，在研究人们心理和行为规律的基础上，采用非强制性方式，在人们心目中产生一种潜在的说服力，从而把组织意志变为人们的自觉行动。

2.营造良好的组织文化氛围

组织文化是组织在其长期的生存与发展过程中所形成的组织成员所共同遵循的行为方式、价值观念和道德规范的总和。组织文化被人们称为管理科学的“第四次”革命，一些西方学者认为，“21世纪组织经营模式”的重要方面之一，就是“组织文化的创造和渗透”[5]。组织管理者应树立“以人为本”的管理理念，着重发挥人的潜在能力，为维持良好的心理契约创设一个好的氛围、空间。

3.采取科学的职业生涯管理方式

职业生涯管理是美国近十几年来从人力资源管理的理论和实践中发展起来的新兴学科,其观点为:组织生涯发展是组织生涯管理和个人生涯计划活动相结合所产生的结果,它把个人生涯计划和组织生涯管理结合起来,通过组织内的生涯发展系统达到人力资源供求和个人生涯需求的平衡,从而创造一个高效率的工作环境。

因此,组织应帮助员工搞好职业生涯设计,将组织的发展同员工个人的成长紧密结合起来,充分实现其自身价值,为知识型员工心理契约管理提供稳定的基石。

作者单位：四川师范大学经济与管理学院

参考文献：

[1]argyris c. understanding organizational behavior[m] london: tavisaock publication,1960.22.

[2]schein eh.organizational psycholigy[m]. englewood cliffs, new jersy:prentice-hall,1980.15.

[3]robinson sl.trust and breach of the psychologicalcontract[j]administrative science quartrely,1996.41.574

[4]rousseauom,greller mm.guest editors′overview:psychological contracts and human resource practices.[j] human resource management,1994,33.383

[5]余建国.浅论教师管理是的心理契约[j].河北广播电视大学学报，2005,8:91-92.