为什么会出现截然相反的观点呢？原因是，一些参入的讨论者没有企业管理的实际经验，对企业流程管理也缺少应有的了解，仅仅从概念到概念地纸上谈兵。如果不掌握流程管理的内涵，就无法探讨bpr；如果企业缺少流程管理基础，贸然实施bpr，必然会造成更大的混乱。

我们如何理解erp和bpr的关系呢？让我们首先从组织改革入手，理解流程改革的两种不同的方式：优化和重组。

企业要长期持续发展，必须时时关注组织结构和流程改革。

美国管理学者杜拉克指出，知识动力学向管理层提出一个明白无误的要求：“在组织的结构中必须建立起对变革的管理机制。”。管理者必须学会，“每隔几年就要重新审视每一项生产流程，每一种产品，每一道程序，每一项政策：‘如果我们尚未采取这种做法并且如果我们拥有今天的知识，我们还会这样做吗？’倘若回答是否定的，那么组织就必须追问：‘那么现在我们怎么办？’答案必须是‘做什么’而不是‘让我们继续研究’。”。（《杜拉克论管理》.彼得.杜拉克著.海南出版社.2000年版.176页）

组织结构和业务流程必须不断地配合变动的环境、产品和技术进行改进。企业应定期审核组织结构和业务流程，环境发生了变化，业务流程还能保证企业运作质量吗？产品线改变了，流程和组织结构如何调整？使用何种新技术能够再次简化组织结构和流程？

组织改革的主要类型有三种：产品改革、技术改革和组织自身改革。

产品改革是开拓新产品领域，以及扩大原有的产品线。产品改革可以扩大企业的市场规模，是在快速变化的环境中生存发展的一条重要途径。技术改革是知识、技能、工具、生产技术、工艺、流程等方面的改革。技术改革可以提高企业的生产效率。在当今飞速发展的环境里，企业如果不能持续地开发、获取新技术，势必被竞争者淘汰出局。组织自身改革是组织结构、人员结构、企业文化、职能设置、劳资关系、信息管理等方面的改革。

组织必须适应产品改革和技术改革，及时改进，否则将阻碍产品和技术的改革。以上三种改革是相互促动和依存的。特别要指出的是，人员是组织行为的主体，组织、产品和技术的改革是通过员工实施的。企业文化改革的目标是组织的价值观、信任、态度和行为的改革。企业改革由学习新知识，转变观念，建设变革文化开始。企业的改革文化源于员工通过学习产生和导入新构思、发表不同意见的自由。

近十几年中，组织改革的目标是组织结构和企业流程，组织和流程改革的方式主要有两种：优化和重组。优化和重组能打破企业职能层级体制的界限，使业务流程直达顾客，并且可以利用信息技术，对组织或组织之间业务流程进行分析和再设计，识别业务流程中增值流程和非增值流程，减少、改变或缩减非增值流程，进而减少业务成本，缩短流程运行时间周期。

组织如何应对改革，管理者如何指导创新和改革的过程？是重组还是优化？

企业业务流程的优化和重组的区别在于企业基本流程是否发生变化。如果企业基本流程只是改进，没有发生变化，就是流程优化；如果基本流程发生了变化，就是流程重组。

组织中的产品或服务的改革有两种情况：一种改革面对的是产品或服务改进，另一种改革面对的是新产品新市场建设。根据流程设计原则，产品或服务不同，基本流程不同。只要产品或服务不变，企业基本业务流程不变；反之，只要产品或服务改变，企业基本业务流程必须重新设计。在进行产品或服务改进时，企业不需要改变基本流程，只是随着产品或服务改进而改善流程，这就是业务流程优化；然而在实施新产品新市场建设时，由于产品或服务发生变化，企业必须重新构建业务流程，这就是业务流程重组。

组织的技术变革支持流程优化或流程重组。特别要指出的是，信息技术既支持优化流程，也支持重组流程。信息技术是流程优化和重组的技术基础，使企业克服时间和场地的限制，流程不受到时间和空间约束地自由地流通。

应用信息技术的流程erp、SCM等可以更好地促进物流、资金流和信息流的一体化。物流是从原材料、零部件采购、产品生产、产品销售、产品配送直到顾客服务，是从供应商、企业、销售商，最后到达顾客的全过程。资金流是从资金筹集、资金分配、资金运用，是从顾客、销售商、企业，最后达到供应商的全过程。信息流是顾客需求信息、辅助决策信息、运作信息、评估信息，是从顾客流到销售商、企业，最后达到供应商，又从供应商、企业、销售商，最后到达顾客的循环过程。信息技术使信息流动最佳化，从开始到结束都使用数字信息流动以简化整体的流程，流程交接点减少，经手人也减少，从而提高流程运行质量。经济运行是一种矢量。企业经济运营也是一种矢量。

在信息时代，信息指引物流及资金流的方向和流量，信息流是企业业务流程的载体。信息技术增加了提高流程质量的潜力，现代企业必须利用信息技术支持流程创新，优化或重组新流程。

芬卡特拉曼曾提出信息技术引导企业转变的5个层次（《信息时代的管理信息系统》.（美）斯蒂芬.哈格.梅芙.卡明斯.詹姆斯.道金斯等著.严建援译.机械工业出版社.2000年版.98页.）：

1）局部应用it单独应用于组织的不同部分。

2）内部集成数据共享，系统集合。

3）业务流程重新设计应用it转变组织内部的工作方式。

4）经营网络重新设计从供应链的角度，重新设计组织之间的流程。

5）经营范围重新设计通过应用it拓展组织经营业务的范围。

笔者认为以上第一和第二层次为利用it优化管理，第三、第四和第五阶段为利用it重组管理。

组织变革同样有两种情况。只要组织的基本结构没有改变，适应组织变革的流程变化是流程优化。如果组织的基本结构改变，适应组织变革的流程变化是流程重组。

企业业务流程重组或再造的定义是美国学者海默和钱皮（michaelhammerjameschampi1993）提出的，重组是对业务流程的重新构思，根本地重新设计，从而使诸如“成本、质量、服务、速度”等企业关键的性能得到显著的提高。

组织重组是打破组织原有的结构，抛弃旧的工作观念和方式，采用全新的工作方式，对整个组织实施的一种激进式改革，目标在于创新组织结构和企业流程，志在顾客服务、质量、成本、速度等方面取得重大绩效。组织优化是在保持组织的基本结构和流程的基础上，对组织的部分实施的一种渐进式变革，目标在于改善组织结构和企业流程，提高运作效率。

组织重组是从根本上重新设计组织结构和流程，是一种涉及全部业务流程的跨职能的创新。它将导致技术、组织结构和企业文化的同时变更，因此企业要付出高额的成本和时间，并且常常伴随着剧烈变革带来的阵痛。为此，大部分组织改革是渐进式的组织优化和流程优化。

如何识别是再造了这一过程还是改进了这一过程？我们将ISO9000中的管理原则和流程重组作比较。ISO9000管理原则强调的是持续改进，系统地分析现有流程，通过长时间多层次地对众多的流程改善，实现流程创新。流程重组强调的是根本性改革，从根本上重新思考企业经营运作的方式，从零开始设计业务流程。持续改进是优化，根本性改革是重组。

基于对组织改革、流程优化和重组的认识，我们来讨论对于“erp与bpr”关系的三种观点。

企业上erp（企业资源规划）系统必须首先实施bpr吗？我认为对大多数企业来讲，尤其是国内中资企业，是不应该首先实施bpr的。因为大多数企业的流程管理不尽规范，erp本身就是一套完整的基于信息技术的业务信息流程，企业在上erp系统时，正可以通过业务流程信息化而优化企业业务流程。2001年，第二届“erp在中国”大会上，会议邀请的十家已经应用erp系统的企业，在介绍成功实施erp经验时，只有两家外资企业谈到曾实施bpr，其他八家中资企业没有一家实施bpr。一些管理尚不规范的企业，首先应做的是业务流程优化而非bpr。否则，盲目流程重组势必给企业带来的失败的危险。

企业上erp不一定实施bpr吗？此观点还需要说明前提，企业如果没有进行相应的组织结构的根本变革，没有建立“以信息中心为核心的管理制度”，企业上erp只是实现业务流程优化，没必要实施bpr；反之，如果企业计划进行基本流程和组织结构的根本变革，则必须实施bpr。

“企业要求实施bpr就实施，企业不要求实施bpr就不实施”的观点，是一家企业管理研究中心提出的不负责任的观点。企业如果流程管理不规范，应该首先进行流程优化，此时企业提出要实施bpr，咨询公司同意实施bpr吗？

总之，大多数中国企业在上erp时，一定要先利用信息技术优化业务流程，建立业务流程管理制度。只有在条件成熟、进行组织结构重组时，企业方能实施bpr。