北京西杰优盛管理咨询有限公司作者：高峻松

在培训和咨询项目中，我们总是尝试回到一个相同的问题，究竟如何选择六西格玛的绿带、黑带培训人选？事实证明，各有利弊。以往的变革行动，例如全面质量管理，与六西格玛有许多共同之处。全面质量管理同样有管理拥护者、变革项目、倡导者等等。六西格玛基础构架的主要差异之一是它创建了更多正式阐释的变革执行者职位。一些观察者评论这项实践为创造“精英”团队，尤其是黑带和黑带大师。然而，我认为这种评论是缺乏根据的。让我们研究一下在创建一个由受过高水平培训的技术专家所组成的相对小型的团队时，通常可供选择的提议有：

1.大规模的培训。这是“质量循环”方法，组织构架中最低层次的员工接受关于使用基础工具和开始在没有领导明确指导下解决问题的培训。当这个方法于19世纪70年代在美国试验的时候，结果令人十分失望。质量循环思想的创始者——日本人，曾报道借助这种方法取得了比美国大得多的成功。毫无疑问，由于日本的循环结合了以前几十年的公司范围内的过程变革活动，但美国公司典型的只靠他们自己实施这个循环。实际上，当六西格玛的发展达到十分成熟的程度时，更多的内容广泛的培训通常会取得成功。

2.培训中层经理。这是指培训中高层管理者变革执行的技能。这本身并不是一个坏主意，然而，如果组织的基础结构没有变化，就不会有明确的方法以应用这些刚掌握的技术。培训本身并不能改变组织的环境。历史上，接受培训的经理回来后做的几乎全是同样的工作。随着时间的流逝，他们的技术逐渐废弃，并且他们的自信心也随之消失。如果应用他们知识的机会有所增加时，他们通常意识不到，或者就算他们意识到了，也不能将这些方法正确地应用，这对于一个第一次尝试做不同事情的人来说是很正常的。而全职的变革执行者（黑带）则是边做边学，在任期的最后，他们就能够自信地在各种各样的情况下应用六西格玛的方法。

3.聘用其他领域的专家。六西格玛的工具并不是新的。实际上，工业统计师、美国质量学会认证质量工程师、系统工程师、工业工程师、制造工程师以及其他专家已经在六西格玛工具方面拥有了很高的专业水平。一些人在某些领域中掌握的水平高于黑带的水平，然而，成为成功的变革执行者远远不止掌握技术工具。黑带、绿带和黑带大师学习这些工具和技术是为了遵循dmaic的路线，以推动组织的变革。这比在日常工作中使用同样的技术要难得多。例如，质量分析师是质量部门固定不变的、全职的员工。他们只向一个上司汇报并有明确的责任界限。相反，黑带要出去寻求项目，而不是做任何常规的工作。他们要向许多不同的人汇报，这些人用不同的标准衡量黑带的表现。他们负责传递可测量的、最基础的结果。显然，能够胜任一项工作的人并不一定能适合另一项工作。

4.创建常设的变革执行者职位。黑带职位的另一个选择是长久的从事这份工作。毕竟，为什么不使黑带无限期的工作从而最大化地利用培训？并且，随着黑带经验的增加，他们能更熟练的完成项目。然而，对于这个方法存在一些争论。设置临时的黑带可以使更多的人都担任这个职位，因而可以提升具有黑带经验的管理人员的数量。由于黑带负责的项目对企业的许多不同领域都会产生影响，他们拥有一个广阔的、以进程为导向的视角，这对于高层管理职位是非常有价值的。不断的将新鲜血液注入黑带和绿带职位，可以使思维保持新颖以及防止在部门之间经常产生的“他们和我们相左”的观点。新的黑带拥有的不同网络联系遍及整个组织，这可以使在某些领域的项目不会受到忽略。相对于临时黑带，常设的黑带几乎肯定会更严重地受到他们全职上司的影响，因此会导致更狭隘的观点。

既然上述三类方法各有利弊，我们认为通过培训的“形式选择”是无法给出一个合理的答案的。解决问题的核心在于：如何是培训对象迅速的应用其学习到的技能，把培训的价值体现在工作中。这里面涉及到组织结构变革、业务流程梳理及培训效果评价一系列内容。