主持人语：

在多如牛毛的供应商中，在丰富得过剩的商品中。要想被零售商一眼选中，只有一条：投其所需、所缺。那么，如何洞察零售们的“渴望”?

为此，我们选择了一个样本：一位典型的优秀大型零售企业采购经理，来管窥卖场采购特点、需求、变动和手段。

样本介绍：高见云，采购经理，6年跨国零售企业采购工作经验，一直服务于国内一家知名跨国零售企业。6年的日记，鲜活地记录着他接触过的各种各样、无所不有的供应商，以及纷繁芜杂的供、零合作事例。每有新体会，日记都是他的第一倾听人，在薄纸片页中，都是他真实的工作经验，以及零售人特有的挑剔目光去看营销。

本期，带你走进摘选的日记之三。

在供应商眼里，今天的零售商可谓是一手拿矛，一手拿盾：既让厂商不断提供低价和促销，又让厂商保证给他们提供更高的毛利率——这简直是把“定价”当成了可以“横看成岭侧成峰”的多变魔方了。面对如此复杂和困难的局面，供应商如何面对?如何在供零合作中更好地“舞动”价格这个仍掌握在自己手中的“魔杖”?

上海的天气突然转冷了，不过办公室开足的空调还是让我们都是清一色的衬衣装束。今天上午没什么安排，无所事事地坐在那儿，连日谈判精神十足，一旦无事，疲惫倒找上门来了，正好趁机休整一下。

无目的地胡乱思考之间，突然间一个念头冒上来：多年的采购经历，自己变得越来越像个典型商人了，甚至有些时候忘却了自己是在打工，只是个职业经理人而已。原来以为只有企业的所有者才会有商人的角色心理，但实际上自己在每次谈判过程中，都迅速而准确地计算自己的毛利，以及供应商的利润，几乎每次谈判都离不开毛利和费用。

昨天的谈判就是一个典型的例子。对方是一家华中地区的糖果厂商。我知道这个品牌，是个典型的地方性品牌。而这家厂商的KA经理我本来是认识的，他曾经是一直与我们合作的另外一家糖果厂商的KA经理。多年的销售工作使他对糖果行业有着深入的了解，并且有着与我们合作的丰富实战经验。当时他带来了一些样品，产品还不错，但是我没有看出有什么明显的特点。而且在这个分类中，供应商本来就很多，各供应商的产品没有什么明显差异性，大部分产品只是品牌的差异。分类中没有非常明显的价格战，价格比较平稳。糖果分类中的商品季节性很强，我们也想在旺季来临之际多引进一些供应商，增加这个分类的营业额。在终端，糖果分类的毛利率比较高，我知道厂商的毛利率同样也很高。

谈判开始很顺利，后来双方在价格上产生了分歧。显然这位KA经理非常熟悉我们超市的一贯操作方法，并做了充分的准备，他知道我们在这样的分类中，并不是孤立地讨论产品的进价，而是更倾向于谈商品毛利。他是这样说的，他们提供的新产品刚刚上市，因此可以有更高的零售价，能给我们带来30％的商品毛利率，希望我们将总体费用控制在10％，这样给我们的总体毛利率仍可以达到40％左右。我马上明白了他的用意，他想将合同条款谈得更低一些，他的谈判重点在于利用价格来平衡费用，多年的糖果厂商的工作，使他对此分类的合同条款比较清楚。

40％的总体毛利率我们当然是可以接受的，他确实了解我们在这个分类的毛利，不过问题就在此，我问他，在这样的价格下，你们预估一年能销售多少呢?他显然有些局促，他说影响销售的因素太多了，不过由我们双方共同努力，应该有200万元的营业额吧。

此时我心中倒放松了：糖果分类是个非常成熟的分类，其中产品众多，几乎占据了分类中所有的细分市场，很显然他们的产品并没有非常独特的卖点；另外分类中的价格带较为清晰，而且我在销售数据中看到，分类中商品毛利超过15％的供应商极少；最关键的是这些高毛利商品的销售额太少了，有的供应商一年才几万元的营业额，在分类中占的销售份额非常之低，几近于0。

我心中清楚，这样的价格带来的销量很难达到更高的营业额，当然也就没有最终的毛利额，可我们要的是钞票，不是毛利率。因此我给他说，如果你有把握在这样的零售价格下达到200万元的年营业额，那么能否保证我们一年得到这个营业额下以40％为基础的毛利额?完不成就要账扣。他当时就没话了，最后我还是将费用提高了，但是略低于这个分类的平均费用。

专家解说

价格在供零合作中的重要作用

定价是目前为数不多的仍然掌握在厂商手中的权利，不仅是给渠道的各级供价，而且最终的零售价其实也是由产品本身定位和品牌价值等决定的，很显然这也是由厂商控制的。零售商充当的往往是杀价角色。并且零售商对于定价信息的掌握远远少于厂商，处于被动的信息不对称状态。因此用好价格这个关键职能，厂商还是大有可为的。

但是现在定价和日常销售中的价格控制确实是个非常困难的事情，上述采购日记案例中描述的厂商与零售商价格谈判的场景很有代表性。但是这也只是价格管理中的一部分而已，关于定价还有很多问题需要考虑，而且现代零售业的发展又给厂商的定价带来了新的挑战，使定价变得更加复杂了。这主要体现在两个方面：第一，给零售商留出更高的商品毛利将是厂商占据主动地位的关键因素之一，也是降低合作费用的有力策略。因此厂商不仅要计算自己的毛利，更重要的是要精确计算和保持零售商的毛利。第二，当前的定价已经不是单纯的产品定价了，各种费用和退佣等成为了价格中的重要组成部分。

还有一点很重要，零售商对标准化商品和非标准化商品在定价方式上有很大不同，甚至是相反的操作方法。如食品和洗化用品等大都属于标准化的商品，而类似家居用品、纺织品等往往是非标准化的商品。这种商品的差异对零售商来说有着重要的意义，标准化商品可以在市场上找到类似的商品，也就是说可以很容易作对比，而非标准化商品在市场上很难找到类似商品，因此也就很难进行类似的对比，这就影响了零售商的定价模式。

例如标准化商品，即便是一个新品牌在市场上仍会有类似产品，那么市场上的零售价格便是零售商的基准零售价格，因此零售商在谈判中，就会根据分类中的平均商品毛利率而倒推出供应商的合理供价。

而非标准化商品则是完全不同的情况，由于在市场上难以找到类似的商品进行比较，使零售商无法准确地得知此产品的零售价格，此时零售商必须认真地与厂商谈判供价了。零售商也会做一些简单的产品成本结构分析，然后确定供价，并在供价的基础上顺加本分类的平均商品毛利率，得到比较合理的商品零售价格了，然后视顾客的购买再调整零售价，使零售价最终趋于合理。

以上是零售商普遍使用的对两种类型商品的定价模式，零售商在使用模式上大致相同，但是在顺加多少毛利、倒扣多少毛利上各不相同，甚至各个分类也不同。厂商在定价时有三个方法可以考虑：

第一，评估分类在零售商中的角色和定位。

我们来看看零售商对分类的角色和定位对厂商定价有何影响：有些分类零售商定义为基础性分类，尽管各零售商的称呼不同，但是含义是一样的，就像油盐酱醋所在的调味品分类，基础性分类是消费者生活的必需品，那么价格在这个分类中就是最关键的因素，低价是零售商对此分类的永远追求。

由于分类中的商品不会有很高的商品毛利，因此厂商往往不得不给零售商提供更多的费用，这对此分类中的厂商很不利。厂商的销量成为了竞争制胜的关键，商品的周转率高，多周转一次零售商就多获得一次商品毛利，那么他们就会给这个供应商更多的支持。不过即便是在这样的情况下，推出高端产品也是有机会的，毕竟消费者的需求是多样的，这样的产品会给零售商很高的商品毛利，那么这样的厂商便会活得很舒服。

有些分类零售商定义为高毛利分类。当然，零售商对分类的角色定义并不是随意为之，其依据是消费者的看法。比如零售商把婴儿奶粉分类就定义为高毛利分类，那么厂商的定价就不妨高一些，给零售商留出多于竞争对手的毛利，那么自然在获得支持和降低费用方面就比较有利了。

第二，评估消费者对此分类的看法。

即消费者在购买此分类的商品时首先考虑的因素是什么，如果消费者在购买某个分类商品时首先关注的是价格，那么产品定价当然要考虑低价，低于竞争对手；如果消费者首先关注的是品牌，那么定价时厂商便可以考虑自己的品牌价值，然后制定适合品牌价值的价格如果消费者更关注产品的品质，那么厂商提供更高品质的产品，高定价将会被消费者接受，零售商也可以得到更高的商品毛利，那么厂商自然也会很舒服地得到零售商的支持。

第三，厂商在具体定价时，还要考虑分类中的价格带分布。

在价格带分析中，首先，寻找有没有价格空隙。并不是在所有的分类中都是铁板一块，可能会随时出现一个价格空白，而且随着竞争的持续，价格带中也会留出短期的空档。此时厂商如果定价在价格带中的空隙处，自然会获得较大的销量，同时可能会给零售商提供更高的商品毛利。

其次，参考同质量和包装的商品定价。它们决定了产品的定价基准，高出基准定价则销售上不去，低于基准定价则可以促进销售，但可能会降低给零售商的商品毛利率，使自己在分类供应商中处于很不利的地位。

最后，还要考虑厂商的品牌力量。评估自己的品牌在分类中处于什么地位，而这样的地位差异会带来多少的定价差异，这样顾客才能接受。如果定价高了，顾客不买账，零售商也不高兴；定价低了，销量好了，但是可能损失了零售商的毛利，最终也是厂商自己的毛利损失。

通过以上综合的定价考虑，使产品出现在合适的价格带上，此时厂商可以比较准确地评估未来的销售额，而且不管和哪家零售商合作，都可以从容谈判。因为你不仅知道给零售商提供了多少毛利率，也清楚了能给零售商提供多少最终毛利额。这不仅会有利于厂商对费用的谈判，而且会使厂商比较容易评估自己在分类下的供应商中扮演的角色，从而从容地与零售商合作。

以上三个方法都提到了“分类”，因此厂商在根本上还是要尽快建立品类管理。

价值分享：

第一，将定价置于分类的环境中。

第二，零售商只喜欢给他提供高毛利的供应商。

第三，定价是准确预估销售额的关键因素。

第四，零售价格最终是由消费者制定的，不是厂商，也不是零售商。