标杆管理：创办世界优秀公司的有效选择

标杆管理法是企业将自己的产品、服务、生产流程与管理模式等同行业内或行业外的领袖型企业作比较，借鉴与学习他人的先进经验，改善自身不足，从而提高竞争力，追赶或超越标杆企业的一种良性循环的管理方法。标杆管理法蕴含着科学管理规律的深刻内涵，较好地体现了现代知识管理中追求竞争优势的本质特性，因此具有巨大的实效性和广泛的适用性。

该法起源于20世纪70年代末80年代初，首先开辟标杆管理先河的是施乐公司。施乐公司的罗伯特?开普则是标杆管理的先驱和最著名的倡导者。1976年以后，一直保持着世界复印机市场垄断地位的施乐遇到了全方位挑战，如佳能、nec等公司以施乐的成本价销售产品且能够获利，产品开发周期、开发人员分别比施乐短或少50%，施乐的市场份额从82%直线下降到35%。面对竞争威胁，施乐公司最先发起向日本企业学习的运动，开展了广泛、深入的标杆管理。通过全方位的集中分析比较，施乐弄清了这些公司的运作机理，找出了与佳能等主要对手的差距，全面调整了经营战略、战术，改进了业务流程，很快收到了成效，把失去的市场份额重新夺了回来。在提高交付定货的工作水平和处理低值货品浪费大的问题上，同样应用标杆管理方法，以交付速度比施乐快3倍的比恩公司为标杆，并选择14个经营同类产品的公司逐一考察，找出了问题的症结并采取措施，使仓储成本下降了10%，年节省低值品费用数千万美元。从那时起，标杆管理的一套严密的、受控的方法成为世界范围内持续改进、质量控制、流程再造和变革推动的首要步骤。它与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。

经过改革开放与发展市场经济的洗礼，中国已迅速成长起一大批优秀大企业和大量正在成长中的中小企业，有的已发展成为世界级企业，但与世界一流公司相比还有不小的差距。标杆管理，为更多有志成为世界级优秀企业和寻求更好发展的中小企业提供了瞄准并超越世界一流企业，向最佳企业看齐的管理方法。国内外很多公司尤其是那些跨国公司将标杆管理视为获取竞争优势的关键性管理工具。目前国外有不少成功案例，如美孚石油、摩托罗拉等曾有效运用标杆管理取得成功。近年来，标杆管理在我国企业界也开始了尝试性的运用。如国内青啤对标美国ab公司，通过股权联盟，实施国际化战略，同时在管理上获得向世界一流公司学习的机会。中海油对标挪威国家石油公司。光明乳业将法国达能作为对标标杆，学习和引进达能先进的管理方式和设备。

有效实施标杆管理的三步曲

怎样实施标杆管理，一般地，有效实施标杆管理的有三步：

(一) 寻找、瞄准标杆——向谁学，学什么

如何去找一个学习榜样，来保持你的进取心，第一步是寻找标杆。为此，企业应开拓视野，在全球全行业甚至跨行业的范围内寻找最佳的和适合自己的，清晰界定组织标杆瞄准的目标和项目。简单地说，就是企业在标杆瞄准活动中应该学什么，向谁学。具体应包括企业确认对哪个流程进行标杆管理；确定用于做比较的公司；决定收集资料的方法并收集资料。

以美国埃克森美孚公司为例，在实施标杆管理活动中是开始目标和项目的确定过程。1992年，美孚石油还只是一个每年有670亿美元收入的公司，为了提高销售业绩，公司进行了一项调查，询问了服务站的4000位顾客什么对他们是重要的，调查数据结果是：仅有20%的被调查者认为价格是最重要的，其余的80%想要三件同样的东西：能提供帮助的友好员工、快捷的服务和对他们的消费忠诚予以认可。调查结果让公司决定对公司的服务进行变革。具体内容分别以速度(经营)、微笑(客户服务)、安抚(顾客忠诚度)作为对标项目。然后对相应的最佳企业实践进行研究，寻找标杆企业。最终，速度小组找到了在indy500比赛中以快捷方便的加油站服务而闻名的penske；微笑小组找到了获得不寻常的顾客满意度的丽嘉-卡尔顿宾馆；安抚小组以有众多回头客的“家居仓储”为对标企业。有了明确的对标目标和项目，通过学习和研究整合，美孚最终形成了新的加油站概念——“友好服务”，目的是努力使客户体会到加油也是愉快的体验。结果当年加油站的平均年收入增长了10%。

(二) 对标标杆——差距在哪里

了解作为标杆管理的公司，确定自己目前的做法与最好的做法之间的绩效差异，拟定未来的绩效水准，尽可能地了解被确认为标杆管理对象的公司。

中海油对标挪威国家石油公司，是中国大型国企第一次利用海外企业进行大规模的标杆管理。开始时间是2001年，首先把公司各项经济技术指标详细分解，并一一对应地和五家海外石油公司(壳牌、埃克森、挪威石油公司等)进行了比较，选定挪威国家石油公司作为标杆企业。原因是因为中海油和其他四个公司的比较只在核心业务的层面上，而与挪威石油公司的比较是全方位的。中海油的分析人员把与竞争力有关的指标分成六个方面，即公司规模、持续盈利能力、发展能力、经营管理水平、国际化程度、抗风险能力。经过6个大项18个小项的一一对照，中海油除了销售净利率一项指标占优之外，其他各项指标都处在下风。其中，挪威国家石油公司与中海油的资产规模之比是4:1，年产量之比也是4:1，营业收入之比是7:1，国际化程度之比是11:1。另外，在研究费用占总收入比重这项指标上，挪威石油是中海油的3.5倍，特别是中海油所走过的技术路线在前20年没有注重自我的研发，在研发机构和研究能力跟挪威石油公司有很大的差距。对标(标杆管理)之后，中海油发生实质性的变化从领导层到员工观念的转变。认识到与国际石油大公司根本差距，并通过制度创新、管理创新、理念创新，公司获得跨越式的发展。

对标杆公司进行比较的最佳场所不是在公司总部，而是在生产服务的第一线。通过观察第一线员工如何解决日常工作中的问题以及如何满足顾客的需求，就能获得有效的工作流程、态度和行为的第一手资料。

(三) 行动的具体实施与运作—如何推动变革与提升

行动的具体实施与运作具体包括组织整合、行动、监测与评估。组织整合即就标杆管理过程中的发现进行交流并获得认同，确立部门目标。行动即制定行动计划，实施明确的行动并监测进展情况。制定一个行动计划以实施你在其他组织中观察到的实践活动。计划应包含以下的基本要素：人事、预算、培训、所需资源、评估方法等等。计划应能反映小组成员关于哪个实践活动是应最先进行的，哪个活动最适于在本公司开展等的判断。监测与评估是对革新所产生的长远结果进行定性和定量的评估，重新调校标杆。

我国企业在实施标杆管理中应注意的几点问题

第一，标杆的选择—适合自己的才是最好的

企业在甄选每一个标杆瞄准企业时，一定要根据自己企业自身所处的行业发展前景、企业发展战略，产品成本和收益等实际情况，仔细挑选出应该学习的标杆企业。在选择标杆企业时，要注意避免几个选择误区：一是只选择行业内的企业学习。一般地，选择业内佼佼者学习是一种选择，但也不一定只局限于业内。其实越是找到行业外的标杆，越可能有突破性进展。如摩托罗拉专门研究与自己企业没有直接关系的比萨饼外卖店和联邦快递公司，从而制定了自己新的送货标准，大大缩短了供货时间。二是选概念好的企业，比如瞄准高科技企业。其实越是高科技企业对管理的要求相对而言反而越低；而越是没有技术壁垒的越要讲究管理竞争；第三总是选择国外知名企业，认为外国的企业在各方面都比中国企业好；四是选择大企业，认为大企业就是好。其实，适合自己的才是最好的。中国海洋石油总公司在世界石油公司中排名在50位左右，在其对标活动中将在世界石油公司中排名第14位的挪威国家石油公司作为标杆企业，而没有把壳牌或埃克森等排名前两名的世界著名企业作为“对标”的对象，其原因中海油总裁傅成玉解释说：“这就像赛跑，现在我是第20名，那么我追赶的对象首先不是第一名、第二名，而必须是19、18、17名这样往上赶。而且，挪威国家石油公司在发展历史上跟我们有很多相似之处，而我们跟它的差距又很大，有可比性和可学性。”

第二，抓住标杆的实质与精髓

一个企业真正能发展，除了表面的规则之外，还有很多潜在的、非正式的东西做基石，而这些非正式的东西是标杆企业在发展过程中积淀下来的，包括价值理念和行为规范等，这些就未必是成文的东西。企业在学习的时候，不要被标杆企业表面的繁荣所迷惑，不能仅停留在标杆企业的表层和形式上，一定要由表及里，要看到支撑标杆企业发展的更有价值的潜在的东西。如果看不到这些，企业实施标杆瞄准，不仅学不到先进的东西，反而给企业带来灾难。康柏学戴尔就是一个典型。康柏最早是做经销商、代理商的销售，后来因戴尔直销的成功，就开始向戴尔学习，放弃了经销渠道，像戴尔一样在自家做了一个网络平台，做起了网络营销。可是，戴尔直销的成功表面上是它设定的网络平台在起作用，实际上却是一系列的流程，如生产流程、价值链流程等每个环节紧密结合的效果。所以，由于康柏由于没有由表及里地真正学到戴尔成功的根本原因，简单地把别人表面的东西搬过来，结果得罪了中间商，造成中间商与康柏的分手，导致企业竞争优势进一步丧失。

第三，有效标杆管理重在把“事情”做实、做好

任何一种管理方法带来的变革，实施环节总是最艰巨的工作。标杆管理重在实施，行动的具体实施与运作是整个标杆管理过程重要的环节，再好的方案如果不能付诸实施，是没有价值的，不要让自己总是处于无休止的数据的分析和再分析而忘了标杆瞄准的最终目的。比如我国许多企业都将海尔作为自己的标杆瞄准对象，学习海尔先进的管理方法，但对标学习的结果往往只是剩下一些响亮的口号和标语，从管理层到基层员工都没有见到实际行动，企业的经营管理和对标学习前没有变化。为此，管理团队需要有重要领导牵头，团队成员应包括实际操作的人，如果没有这些人的参与，那么以改进流程为目的的任何主动措施都不会成功。