发布者：合易人力资源管理咨询

发布时间：2008-9-24

【案例】

a

公司是山东一家知名民营科技企业，近年来取得突飞猛进的发展。然而随着市场扩大，公司的各种资源被利用到了极限，市场营销、产品开发、财务管理等各个部门都处于超负荷运行状态。与此同时，销售额的增加没有带来利润的相应增加。管理层明显感到在用人上捉襟见肘，顾此失彼，公司发展的后劲不足，公司发展速度趋于下降。

【分析】

a

公司出现上述症状的原因在于缺乏战略性人才储备以至人才不能满足组织膨胀的需要，人力资源与公司发展的脱节。这种症状是处于高速成长阶段的企业的常见病。如图所示，当公司经营活动以远高于人才增长的速度发展时，就会产生人才缺口(包括数量和结构两方面)，这时高速成长带来的副作用也显现出来：员工应付满负荷工作，身体透支、知识老化、效率下降；市场服务能力不足，产品质量下降；技术储备缺乏人力推动，无法应对将来产品进入衰退期的市场战略转型；后续激励不足，员工跳槽等等。人才储备不足，轻则会减慢企业发展速度，重则可能企业被自己的快速成长拖死，因此战略性人才储备对高速成长的公司具有极其重要的作用。

所谓战略性人才储备是指根据公司发展战略，通过有预见性的人才招聘、培训和岗位培养锻炼，使得人才数量和结构能够满足组织扩张的要求。由此可见，战略性人才储备是为公司的长远发展战略服务的，它服从和服务于公司的长远发展，包括前瞻性的人才招聘和内部培养两个方面。

一、

战略性人才储备以企业战略为指导，并构成企业战略的重要组成部分

战略性人才储备应建立在公司发展战略的基础上。战略主要涉及组织的远期发展方向和范围。理想情况下，它应使资源与变化的环境，尤其是它的市场、消费者或者客户相匹配，以达到所有者的预期。在对未来发展预期的基础上，就可以确定与这一特定战略相对应的人力资源需求，包括人员数量、结构，人员所拥有的知识、能力和水平等。同时战略性人才储备也构成了公司发展战略的重要组成部分。以a公司为例，其决策层认为，由于公司产品具有良好的市场前景和竞争力，计划5年内营业额由1亿元增加到3亿元，年均增长25%。为了实现这一目标，需要投资新建两条生产线，并且由于公司的主要竞争对手在营销网络上具有一定优势，公司需要重点完善销售网络。因此，a公司应增加技术人员、生产管理人员、市场营销人员和生产工人以满足生产扩大的需要。

战略性人才储备贯穿于企业发展的全过程，但容易被忽视，特别是在一些规模小、成长快的企业，经营者的注意力往往集中在高速成长的表象上。当企业发展到一定规模并由企业家精神为主导向专业化管理转变时，战略性人才储备的重要性就凸显出来。在这一阶段，一个自发、混乱、随意的公司要转型为一个更加有计划、有组织、有纪律的实体，需要在包括产品开发、生产、销售、财务、人力资源管理乃至后勤服务等方面进行人才扩张，人才储备不足不可避免的把公司从增长的快车道上拉下来。而且，转变过程中的这种人才扩张如果是应急补缺性的，将依旧不能从战略上解决人力资源问题，因此需要将人才储备提到战略角度考虑，以减轻企业因增长导致的组织转型的痛苦。

二、战略性人才储备的核心是骨干人才的储备

人才储备是有成本的，包括：1、人员工资支出的增加；2、冗员造成人浮于事，工作效率下降；3、因人员缺乏发展机会造成的人才流失。对快速发展的企业来说，过量的人员储备会使前两项成本大幅度增加，而第三项成本会因为企业发展产生的机会而抵消。人才储备不足同样会产生额外的成本，应付人员短缺的招聘、培训活动需要花费较长时间，新员工学习曲线的降低需要较长过程，因此胜任人才的获得在时间上的滞后性会造成很大的机会成本。企业要在两种成本之间进行权衡。

一般而言，人才储备的成本往往小于人才储备不足造成的机会成本，特别是当企业把人才储备的重点放在骨干人才的储备上时，人才储备成本可以降到最低。因此战略性人才储备主要是指骨干人才的储备，包括高级技术人员、中高层管理人员、需要熟练技能的工人等。如果骨干人才储备适度超前于企业发展阶段并与企业发展战略相适应，当企业因业务发展出现职位空缺时，骨干人才便可以顶上去，不至于出现发展瓶颈，用人上捉襟见肘，从而保证企业发展的连续性。

三、战略性人才储备的途径

1

、内部培养

鉴于人才培养具有一定周期性，或者说，许多关键人才很可能需要较长的时间的培养和锻炼才能适应工作要求，因此企业更倾向于通过内部培养满足公司发展对人才的战略性需求。把组织发展形成的岗位空缺留给内部职工，可以使员工与企业共同获得发展，增加员工尤其是优秀员工对企业的忠诚度。并且由于整个企业的人员结构呈金字塔型，当组织规模扩大时，每一层次中的优秀人员(即骨干人才)都可以顶上上一层次的空缺职位，而比较低级的不需要特殊技能的岗位人才需求则可以通过临时的招聘工作来满足。譬如a公司的营销组织体系包括营销副总、区域经理、办事处主任、业务代表等几个层次，随着华南市场的开发列入公司计划，公司总部可以调任某些业绩较好的区域经理或副经理甚至某些优秀的办事处主任负责华南地区的市场开发，同时一些表现优异的业务代表可以被提升到办事处主任的岗位上来。

2

、招聘

当前公司拥有的人员数量或结构不能满足业务的快速发展时，就需要增加新鲜血液，从外部招聘新员工。招聘应该是有一定预见性的，而不是出现人员短缺时才进行的应急行为。比如a公司计划开拓华南市场，而当前公司的营销人员已经处于满负荷状态，因此公司可以根据华南市场的发展计划或预期，提前半年甚至更长时间招聘一定数量的营销人员，并对他们进行公司介绍、业务培训以及岗位实践，以便他们在开拓华南市场时能够迅速进入角色。

3

、培训

由于市场竞争压力增大和知识更新的加快，无论招聘还是内部培养，都需要对人员进行不断的系统的培训。否则，不但新员工不能适应新岗位的工作，而且即使是公司的骨干员工也会因知识老化被淘汰出局。人力资源部门应从工作分析开始，根据各岗位的不同要求和员工的差距进行业务和技能的培训，同时针对市场竞争情况和知识发展，采取多种培训方式对员工进行知识的完善和更新。公司也应该采取措施，鼓励员工主动的进行学习，保持企业具有一支高素质的队伍，满足未来企业发展对人才需要。

对a公司而言，建立战略人才储备应当成为公司发展战略一项重要内容。公司在审视自己发展的历史的基础上，做好人力资源规划，适度储备人才特别是核心骨干人才，这样才能适应组织的膨胀，提供发展后劲，做到持续、健康发展。