2008年，全球经济风云突变，并迅速步入下行周期。金融市场和实体经济无疑幸免，叱咤风云的美国金融枭雄接二连三地折戟沉沙，美国三大车企全部陷入资金困局，中国仅上半年就有6.7万家以上的中小企业宣告破产倒闭……在触目惊心的危机面前，生存下去成了企业最基本的需求。于是，众多企业纷纷通过加强企业管理寻求韬光养晦之道，产业结构和组织结构相对复杂而战略高远的集团企业尤其如此。如何合理、有效地发挥集团总部的功能？如何掌控对下属企业的管理？如何有效整合企业主价值链上的各项资源？如何加强战略管控、财务管控、风险管控？等等，一时间成为了众多集团企业共同关心的问题。为了提供给集团管理层一些启示，作为集团管控领域的权威专家，仁达方略特别盘点出2008年度集团管控领域最受关注的8大关键词。

20长期以来，部分集团存在不少战略误区：不切实际的设定未来目标；过于依赖过去的经验而设计错误的实施路径，却忽略了环境的变化；面对激烈的竞争环境，没有科学的分析、预测未来的核心竞争优势，以及实现或保持这些优势的方式方法，等等。进入2008年，这些矛盾暴露得更加明显。一方面，正值中国改革开放30周年，中国市场经济改革取得了巨大成就，国际化趋势不可逆转；另一方面，金融风暴席卷全球，企业既有生存的危机也有逆势扩张的机遇，企业竞争环境复杂多变。对于企业领导者们来说，企业面对的不确定性因素逐渐增加，决策环境愈加复杂。另外，企业间的并购重组、业务重点的重新确定等等，也逐渐成为众多国内企业面临的重大问题。因此，持续的战略支持成为许多企业致胜的关键。为了抓住市场机遇、获得企业的持续增长与发展，从而能够长久的赢得市场竞争，中国企业的领导者们逐渐深刻的感受到制定发展战略的重要性，希望加强集团战略管控，制定出基于现实竞争与长远发展的企业战略，明确企业愿景与能力，明确发展方向与实施路径，适应不断变化的竞争环境，确保企业在长期竞争与挑战中的战略优势。

2.财务管控

2008年，随着经济形势的恶化和危机蔓延，国内大多数企业无不提前感受到了“严冬”的降临。人民币升值导致出口企业的竞争力大幅下降；原材料价格上涨、新劳动法颁布，导致企业用工成本提高；对经济下滑的预期造成消费停滞；为抑制通货膨胀而实施的从紧货币政策，导致企业资金链告急甚至断裂。在这种背景下，集团企业对财务管控的认识达到了一个新的高度。财务管控成了现在集团公司最为关注的管控问题之一，也是其管控的主要领域。它是集团企业总部控制成员企业的重要方法，财务管控的具体途径既包括财务资源的统一配置、资金的集中调度、预决算管理，对子公司的投资规模、产品及经营成本、公司的利润率等方面的控制和管理，也包括关联交易、转移定价和合理避税等方面的财务安排等等。如果财务失控，就会出现危机，前几年巴林银行、中航油（新加波）和法国兴业银行出现问题就是佐证。

3.风险管控

2008年以来，外部环境复杂多变，企业经营面临的风险加剧。6月28日，财政部、证监会、审计署、银监会、保监会联合发布了我国第一部《企业内部控制基本规范》；此外，这几年我国企业所处的内外环境正在发生巨大的变化，企业面临越来越大和越来越多的风险，因此做好企业的内部控制显得尤为重要。企业的内部控制，就是指围绕风险管理策略目标，针对企业战略、规划、产品研发、投融资、市场运营、财务、内部审计、法律事务、人力资源、采购、加工制造、销售、物流、质量、安全生产、环境保护等各项业务，通过执行风险管理基本流程，制定并执行的规章制度、程序和措施。内部风险控制的关键要素是内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督，目标是合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，最终构建以内部环境为重要基础、以风险评估为重要环节、以控制活动为重要手段、以信息与沟通为重要条件、以内部监督为重要保证，相互联系、相互促进的五要素内部控制框架。

4.品牌管控

2008年“山寨文化”大行其道，在某种意义上正是国内品牌缺失的结果。于是，一些集团企业越来越认识到品牌管理“集团化”的重要。他们关心如何打造集团强势的品牌组合，创造集团持续发展的驱动力；如何全面提升集团品牌的“知名度、美誉度、忠诚度”，促使集团品牌资产保值增值；整合、优化集团品牌资源，更加有效的支持集团品牌发展，支持集团战略的实现；如何将企业文化与集团品牌文化有效融合，提升集团品牌在公众中的影响力，彰显企业的社会责任，重塑集团品牌的形象。集团企业到底该如何将强品牌管控呢？集团企业应在品牌管控能力体系建设、品牌建设管控与协同管理、品牌管控模式变革管理、品牌管控环境建设等方面发挥集团公司的管控职能，将集团体系内所有品牌建设为集团公司品牌建设所用的同时，通过积极进行集团管控能力建设、品牌协同管理、变革管理、管控环境建设，为集团体系所有品牌建设提供支撑，积极拓展集团体系内品牌的生命力。

5.组织管控

组织管控指的是集团企业利用组织设计来实现集团公司管控目标，是在组织设计的过程中根据集团企业管控的需要并做出相应的调整。具体而言，组织管控是一个在组织架构和组织功能中施加管控力的过程，正如仁达方略的研究所示组织管控的要点在于将集团公司管控的思想融于其中融为一体。之所以要进行组织管控，是由于集团企业管控不能脱离组织的框架凭空而来，必须要有合适的组织架构与之相匹配才行。也就是钱德勒提出的战略结构决定组织结构的概念。如果组织结构不合理，就会导致集团总部的功能定位不清、角色“错位”，总部管理手段的“缺位”和“越位”，集团总部的价值不能充分发挥，同时也会影响组织成员整体的工作积极性。

6.文化管控

2008年，中国乳业遭遇行业性的三聚氰胺危机，如果细究起来，与集团企业本身的文化管理失控不无关系，这从反面衬托出文化管控的重要性。文化管控就是通过企业文化系统进行集团公司管控的手法。尽管企业文化不会影响到企业的有形资源，却会对有形资源的利用方式产生重大的影响，这种影响是通过企业文化对企业员工的价值取向和行为方式施加强有力的导向和支配作用而产生的，这正是文化管控相比其它管控执行手段高明的地方所在。文化管控就是要创造管控型文化，仁达方略的研究表明文化管控对集团信任有着基础性的作用。由于在集团企业内部存在着大量的委托代理关系和共同体合作关系，仅仅依靠强控制则集团公司管控的成本很高，甚至超出集团化所带来的利益，所以必须建立集团信任作为集团的黏合剂保证集团的稳定性，来降低管控成本和提高管控成效。

7.hr管控

伴随着2008年经济的不景气，企业出于运营成本考虑，迭出新招，裁员、降薪、换岗……人力资源管控益显重要。一流的企业开始积极而审慎的调整自己的人力资源体系，那些最成功的企业更多以一种清晰的战略眼光来看待它们未来3～5年的人才需求，以此来确定组织中各个层级的人才缺口，并对企业管理人员进行精心细分。在新时期多元化竞争的舞台里，人力资源已不再作为单一的人事劳资职能存在，而被赋予了诸多综合管理的内涵，如：战略落地的支撑者、企业变革的推进者、流程再造的承载者等。集团人力资源管控从共性和宏观层面实现对全局人力资源的管理，企业人力资源管理从个性和微观层面实现对局部人力资源的管理和应用执行，保证共性、兼顾个性，从而更好的满足集团企业人力资源管理应用实践需要，发挥集团企业人力资源管理优势。

8.流程管控

业务流程体系是集团公司管控体系高效运作的一个重要的支撑平台，优良而规范的业务流程系统不仅能够提高业务和管理工作的质量和效率，也能减少歪曲、异化、错误和风险。反过来，不良的业务流程常常是集团公司管控的软肋，造成有心摸不清，有力使不上。流程管控就是利用业务流程系统的优化以实现集团公司管控的目标。流程管控要求在设计和重组业务流程的时候充分考虑集团公司管控的要求，确保业务流程中含有管控节点、具备可控性。