现实中，企业总会面临各种各样的挑战，进行或大或小的组织变革。根据实践经验，友泰咨询从以下三个维度的判别标准出发，总结了五种典型的变革模式。

三个维度是：

■ 力度：变革的深度和广度

■ 速度：变革的节奏和延续时间

■ 效果：变革的成败

五种典型变革模式是：

一、 大刀阔斧，强制完成

这种变革模式无论是机构改革、人事改革、工资改革、文化变革，都有很强的权威推动，进行全面实施，带有十分强烈的、运动性的强制推行的特点，力度大、速度快、效果好、成功概率很高。从逻辑上讲，变革总会面临诸多挑战，例如员工的抵触情绪，为了保证变革成功，最终只能依靠领导的强势，使员工屈服，推进改革。但是很多持反对意见的学者却认为，这种全面改革成功的比例很小，因为它会导致员工口服心不服，心灰意冷，不再和领导争论或建议什么，而是开始关心外部机会，失去对公司的忠诚度。实际上，在中国特有的文化背景下，我国的很多企业内这种变革的成功概率很高，究其原因：

(1) 中国的企业和员工都缺乏基本的理性权威和职业规范，只有采取这种超常规的政治运动式的强制性手法，变革才能切实推进。

(2)中国企业许多成功的大变革都采用这种模式，关键在于它能十分迅速地调动资源，实施执行非常到位，尽管这种方法看起来很“土”，人治色彩很强，但对于那些处于“人治”阶段的企业而言，它确实是富于中国特色的、基于中国文化的理性选择。譬如长江发大水，社会、政府就有能力调动各种资源来完成任务，执行十分到位，力度也很大;华为的任正非推行“干部能上能下”制度，1997年市场部集体辞职，重新开展竞聘上岗;白沙集团全员竞聘上岗;联想推行erp项目;首创集团刘晓光推行集团管控模式改革以及内部系统变革都是采用这种模式的典型成功案例。

(3)企业所处的社会环境不是十分理想，不太符合市场经济规律，如果纯粹按照职业化和规范化的操作手段来执行，完全遵守游戏规则，必定会遇到很多阻力。长虹历次改革中，倪润峰在处理企业与四川省各级政府之间关系中就发挥了十分重要的作用。如果没有他，很多阶段很多社会事务层面的事情，比如上诉等问题都会让变革半路夭折。这种改革阶段的现状和社会环境的特点就决定了改革不仅仅是企业内部的事情，同样会涉及很多周边资源的改革，这就要求改革带有强势色彩。

(4)强势领导的支持同样也是保证这种变革模式成功的重要因素。在很多国有企业中，由于上级机关的政治要求，董事会或主管部门政策的要求，或者内部控制人主导变革，变革开始就确立以完成变革任务为宗旨，并且在目标、计划、资金预算、组织和人员安排、任务分派、风险预测、资源管理上，都能够全力保障高效率投入，雷厉风行，全面贯彻执行变革。比如，某公司领导在变革咨询启动会议上强调，“这是今年最重要的工作，一切工作都要让步，否则，该撤就撤，该换就换。”表现出很大决心，这也是这种模式在中国成功的重要原因。

实践中，我们认为，为了保证这种“大刀阔斧，强制完成”式变革的成功，必须具备以下两个前提条件：

(1) 强势权威的领导。个人能力强，在企业中有很高的威信，虽然这些人有时会破坏游戏规则，但是对于这种模式的变革来说，他们可谓是中流砥柱。

(2) 稳定或良好的市场发展空间。市场的稳定和繁荣必定会从某种程度上推动改革;反之，市场的整体下滑和萧条状态也一定会影响“大刀阔斧”式变革的顺利实施。

(3)高层要有公正心和比较强的事业心。

二、 暴风骤雨，全盘崩溃

这种变革模式和模式一的相似之处在于，变革的力度很大，速度很快，但是效果却很差，结果以失败告终。这类企业采取的变革办法近似于“文化大革命”或者政治运动，运用厚黑学和阶级斗争的手法来管理企业，但结果是他们本想“搞定变革”，却终究被“变革搞定”。由于项目开展过程中许多意外事件的发生，导致变革全面崩盘，对企业产生极大的破坏力。

这在相当多的企业都很常见，东北某电力企业和湖南某钢铁企业发生的群体事件，都是这种变革模式造成的后果。为什么这种模式变革的力度大、速度快，效果却不尽如人意呢?以某一外资公司为例，在它收购某国有企业之后，一直疏于管理，后来决定全面介入，发现诸多管理漏洞后，公司高层领导采取各种办法：抓紧采购环节的监控，将大批涉及经济犯罪的高层绳之以法;全面清理收购之前的历史遗留问题，特别是离退休人员和下岗人员的分流问题;割断主业和辅业的来往;实施竞聘上岗，大规模组织人事变革;立即启动薪酬制度变革和绩效考核方案的改革等。这一变革的力度十分大，犹如一剂猛药，从持续时间上看，变革主要工作在半年完成，跨度为一年半，试想在这样一个具有50年历史，拥有6 000名员工的国有企业中推行这种暴风骤雨式变革，其结果只能是全面崩溃。笔者认为失败的主要原因是：

(1) 缺乏强势权威的领导，没有权威的管理团队。案例中企业的高层管理者是海归人士，缺乏对中国人文和国情的了解，没有扎根具有中国文化特色的企业，所以他虽然收购了企业，但是员工并不信服，对高层的指令和意见也就置之不理。

(2)高层管理者没有保持公正的态度，任何一个高层领导推动变革不是以发展为前提，以公正为目标，必将失去人心。上述企业的高层一味强调董事会利益受损，强调加强公司成本的控制，保障董事会的利益，强调任用自己委任的人员，很显然他已经缺失了一颗公正的心，变革的失败也是必然的。

(3) 是否具备市场基本稳定的前提条件。外部市场繁荣，企业内部即使因变革造成暂时混乱，但仍然能够支撑下去;倘若外部市场持续下滑，企业内部必然崩溃。案例中的企业属于电力行业，由于电力的垄断性质以及电力市场的稳定，该企业才有了生存的可能性。

(4) 高层管理者不能熟练运用企业、政府、社会资源，没有深入认识中国文化，缺乏处理复杂人际关系的能力和经验。像案例中谈到的企业高层是海归人士，对中国企业的特点和政治环境并不了解，没有十足的经验，许多复杂的人际关系都难以应付，这也是导致失败的重要原因。

三、 进三步，退两步，持续前进

这种模式改革的力度时大时小，速度时快时慢，结果虽然不是理想状态，但也基本达到预想，变革得到推进。中铁信息、金瀚集团、五矿集团都是采用这种变革模式的经典成功案例。依据友泰咨询对咨询方法论的理解，这种变革模式的状态是：匍匐前进，适度抬头。首先我们知道理想的管理模式是什么，理想的企业文化、战略管理、人力资源管理是什么，同时知道现实状态是什么。从理想到现实往往不是一蹴而就的，即现实向理想提出挑战，理想不能实现，这就需要我们善于利用现实折中的办法来解决问题：进三步，退两步，持续前进。

例如钱德勒关于“战略决定组织”的经典理论，一直是学术界和企业家奉行的瑰宝，但是在一个特殊客户的变革咨询中，我们发现了理论在实践中遇到的挑战，即战略决定组织理论的前提是企业都具有归零意识和路径依赖观念，企业在发展和变革的过程中不可能进行立即调整，即使是调整也需要漫长的过程，所以在中国特定时期的企业环境下，我们实施变革时必须做出适当的调整。实践中我们认为“战略决定组织，组织同样反作用于战略”，也就是在一个组织实施战略前要对战略做修正，不能按照纯粹逻辑的市场目标加以推行，要充分考虑到组织的特点，员工的接受能力等，对战略加以调整。

就像中铁信息，它自身具有三重性质，即行政机关、事业单位和企业，三者在资产(产权)、业务收入来源、员工身份上完全交织在一起，根本无法按照现代企业的产权制度、组织和人事安排、分配机制和文化进行厘清，基于现实案例和理论研究，我们只能采取进三步，退两步的方式进行解决，像打太极拳一样，有进有退，但最终我们还是处于前进状态。

山东某集团在集团化扩张的过程中，也面临着诸多问题，如引进外部职业经理人，新大学生跟不上企业的步伐，创业元老问题等。企业开始逐步推行竞聘上岗制度，持续地给老员工压力，但是也不是完全把老员工放下去，所以第一次竞聘上岗时，只是走形式、喊口号，但是毕竟这个形式是重要的，因为年轻人开始走上来，而且他们做得很好，对老员工造成舆论压力。半年后再次实行竞聘上岗，一次员工会议上老板要求老员工学习普通话，试图给他们施加一定的心理压力，很多人也感觉到了这一点。一周后，果然有些老员工因为没有任何改进而被淘汰掉。其实老板认为学得好不好并不重要，关键是这个过程。这件小事为全体员工敲响了警钟，竞聘上岗制度开始正式推行，并且得到了大家的重视。

大朝山水电站竞聘上岗也是这样。所以说变革实施的过程中总会有新问题不断地产生，我们不能要求一步到位。但是我们在摸索的过程中，不能没有前进的方向，否则就会穿新鞋走老路，新瓶装旧酒。穿新鞋走老路在不同改革推动者眼里是不同的，理想刚直、强调做事的改革者认为这是落后愚蠢、不明智、胆小、保守的改革，但对中国人情世故、社会环境、改革特点十分了解的人却会认为这是十分必要的。就像企业组织变革在组织结构设计阶段往往有一个阶段，叫变态组织结构，也就是这个组织结构一看就知道是个“脓包毒瘤”，是不合理的，例如大朝山顾问委员会在设立和撤销之间多次反复，虽然从某种管理逻辑上看，这是毫无意义的，但最终它还是被保留了下来。

同样中国人十分看重示范效应，每个人都应当看到自己也会变成老员工，所以何必对现在的老员工那么绝情残酷呢?w集团2001年开始推行组织变革、薪酬改革，但是很多都没有得到施行，没有达到咨询人士和管理者的预期。变革总有自己的规律，而理论环境和变革所处的现实环境是不同的，所以能实施的就实施，不能的只能先放下，放下矛盾，等待时机。当外部、市场环境变了，企业文化变了，员工观念变了，新制度的实施也就水到渠成了。

综上所述，这种变革模式能够在中国企业成功落地，究其原因：

(1) 中国传统文化的影响。中国人讲究人情、关系，追求中庸、和谐，改革推进的力度一般十分柔和。

(2)传统计划经济的影响。政府主导的计划经济以及国有企业文化特点对现代企业影响很大，例如20世纪80年代的人虽然有些在外企工作，但由于他们的父辈或者朋友大多对政府和中国国企的运作十分了解，他们也会潜移默化地受到计划经济的影响。还有现在很多人下定决心考公务员，想要谋求安稳的工作，也是深受这种文化意识的影响。再者，小型企业，没有形成自己的文化，所以必然受到社会文化的影响，于是社会文化影响也便大于企业文化的影响，中国国有企业多年来的主导地位，以及它的强大的社会影响力就这样一直作用于民营私企发展成长的全过程。

(3)路径依赖理论，即指人类社会中的技术演进或制度变迁均有类似于物理学中的惯性，即一旦进入某一路径(无论是“好”还是“坏”)就可能对这种路径产生依赖。所有人力资源变革也均离不开路径依赖，领导者总是要考虑历史，考虑昨天，不可能抛开历史地去考虑今天、明天的事情。比如某工程建设企业的销售人员请客户喝酒的例子：形容与客户的距离与喝酒次数的关系，一次拉近两米，过两天又远了一米，但是总距离还是近了一米，下次继续，这样销售人员与客户的距离就越来越近，这就是中国式变革的实践智慧。

(4)东方文化的系统思考。西方人力资源管理的逻辑更多地强调战略导向，如美国企业强调价值最大化、股东利益最大化、利润最大化;而日资、韩资企业更加强调社会价值最大化，包括企业所承担的就业、税收、社会稳定、推动社会文明的进步等;中国企业更接近日本企业的价值观念，即不仅仅强调利润、股东利益，还要强调员工利益，同时潜移默化地受到社会保障、劳动关系、工会法、政府、社会文化的影响，这种文化意识同样影响着企业变革的每一个环节。

(5)中国社会处于大转型时期。我们刚刚从计划经济向市场经济迈进，仍处于初级阶段，尚未完成转型，各种资源更多地掌握在政府和国有企业手中，虽然民营企业发展势头很猛，但还不成熟，所处的社会环境仍然十分保守。在这种市场大转型、市场经济初步探索阶段，企业变革领导者必须处理好各种复杂的局面和人际关系，否则，变革就会失败，某央企大集团的变革就是因为员工举报而受到某种程度的干扰。这些都是此阶段中国企业变革不可避免的问题。

四、 阶段性排浪式，逐渐麻木

对应于模式三，这种变革模式力度大小不一，速度变化莫测，效果十分糟糕。现实中这种模式的推行往往造成两种局面的产生：

(1) 企业多次大刀阔斧变革，但因经验不足或者对改革的风险没有充分的准备，均告失败。员工逐渐产生心理麻木，抱怨变革太多太频繁，而让人心理接受不过来，对领导的变革能力失去信任，对改革失去信心，对变化和创新失去敏感性，产生“变革疲劳症”。

(2)企业阶段性大喊变革，但总是雷声大，雨点小，“做秀”多于“做事”，关于变革的实质思路、方案与推行的决心都似有却无、若隐若现，企业高层领导也对变革产生麻木疲惫心态，不愿意再着手变革。企业的变革具有复杂性、普遍性和牵一发动全身的特点，在企业对变革产生麻木的状态下，再次推动改革，一定要谨慎，我们建议请外部咨询机构及专家介入，这样变革才会系统性地慢慢推进，否则就只能驻足不前。许多集团虽然请了很多外资咨询机构，但是变革总是步履维艰，员工感受不到人力资源的价值和高层对管理问题的应答，产生疲惫心态，高层也对此类事件避之唯恐不及，这时怎样寻找一种引爆变革的力量，成为公司巨大的挑战。处于这个状态的企业，再次推进改革很难，但是不推动改革就会像温水煮青蛙，企业适应市场的能力会越来越差，最终会被市场淘汰掉。为什么许多国有企业、中小规模的企业越做越不景气，最终被收购兼并掉，不可否认这和市场环境有一定的关系，但是与改革的计划、安排以及对变革规律的研究不足也有十分重要的关系。

深究以上变革案例中存在的问题，我们会发现它们的失误主要是由于如下原因：

(1) 管理团队缺少把握和研究专业管理规律与特点的积极心态。变革领导人要对这种模式变革的方式方法、同行业企业的模式借鉴和标杆研究进行探索，寻找其中的特点和规律，然后积极应对，认真实施，不怨天尤人，这才是正确的心态和做法。

(2)管理团队对待变革缺少积极、务实、理性的态度。众所周知，所有的变革都会遭受不同程度的冷遇、讥讽、厌倦、漠视、后劲不足或者朝三暮四的情况。最初改革都是在庆祝项目启动的香槟酒中，在人们的乐观和许诺中拉开序幕的，但是或早或晚，当最初的热情退却，变革的困难或者麻烦就会“水落石出”。当人们开始对变革表现出不适应的行为和态度的时候，一如冷漠、嘲讽、厌倦、漠视等，这被看成是非常坏的征兆，表明事情出了问题，有人就终止了变革。但是有些企业会想方设法避免这种虎头蛇尾的做法，避免一口气想煮沸海洋，摊子铺得过大过开的现象，而是点点滴滴、谨小慎微地推进改革。因此变革一定要有勇气、耐心、决心，如果企业无法面对挫折困难，或者进三步、退两步就产生厌烦心理，就会失去改革的动力和信心。

(3)中国式智慧一定有一种特色，那就是懂得小心谨慎地迈过一个个门槛。柳传志在推行联想erp时遇到的阻力非常大，采购部门权限很大，但是一旦实行erp，它的流程和权限就会全部透明化，灰色收入就会被彻底消灭，这就会使既得利益者对改革产生强烈的抵触，柳传志在化解这种僵局时，表明改革的决心和勇气：召开中层干部大会，征询员工的意见，最终大家都认识到这种举措的必要性，柳传志通过与几个项目负责人签订军令状的方式施加压力，推动改革。这种在惠普人看来毫无道理，甚至略带军事色彩的变革方式却恰恰是中国现阶段企业变革的成功之道，因为人们缺乏基本的理性权威和职业规范，只有非职业化的方式才能应对种种变革阻力。

五、 综合型/混合型变革

混合型变革模式会产生一种不特定状态，其变革力度、速度和效果都难以确定，它可能是四种模式的综合运用，其特点和规律难以总结，而现实中更多的企业采用的都是这种模式，它更具有普遍性和研究意义。这类企业是复合式的，形态是变化多端的，阶段性参差不齐的，但它们归根结底还是有一些共通的特点和背景：

(1) 变革模式和方案一定是个性化的，尽管企业的背景是多元化的，但是它采用的模式是个性化的，都在强调和突出“个性”二字;

(2) 改革的思想是多元化的，人们总在不断地探索、深究中丰富改革思想，没有人知道哪种模式和方法是最好的、最适用的，变革c理论的提出就是相对于变革的o理论和e理论而言的;

(3) 变革是权变的、随机的，但不是随意的，它具有一定的规律，我们要根据环境和特点作出相应的调整。

总结：无论五种典型模式是否包含中国改革的所有现状，其中的基本特点和规律都是值得我们关注的，我们必须以十分虔诚的心态去尊重今天发生在中国的每个企业的改革的探索和不断出现的个性化的、创新的案例、思想理念和管理方法。这些所有来自于管理实践的变革探索都将成为构建中国本土的管理理论体系的重要源泉和力量。

人们对变革的关注程度与日俱增，甚至在组织结构设计和岗位设置方面已经开始产生作用，近一两年来，华为、宝钢、tcl、海信以及美的，还有很多名字没有被提及的中国大型企业，纷纷成立变革中心、变革创新推动中心、基因革新中心、技术创新中心——尽管它们各自的名称不一样，但它们发挥的功用趋同。它们的职责是管理创新，包括内部管理提升和管理风险平衡。对于一个企业，变革是永恒的，变革中心无疑发挥着“小脑”的作用，贡献智慧和推动企业变革。这些大企业对管理变革的研究将会引领中国咨询界、学术界对于本土化变革理论思想研究的潮流，引领着它的发展方向。

变革无定式，没有哪种变革模式是放之四海而皆准的，或是成功的不二法门，无论哪种模式，企业的变革都一定要放到特定的历史环境之中，因地制宜，具体问题具体分析。