企业员工的工资到底应该从哪里来?张瑞敏早在2仪旧年8月8日某次会上就进一步明确了这一问题：以市场工资体现负债经营的思路。张瑞敏说：“每个人都有一个市场，每个人也都是一个市场，每个人都有指标。如果落实到你身上没有什么指标，那你就下岗了。”
最早在1998年9月8日的某次会议上，张瑞敏就提出了海尔市场链的思路。其后，海尔逐步推进这项工作，大致走了以下四步：
第一阶段：将外部市场的竞争效应内部化。具体体现为三个转化：外部指标转化为内部指标，内部指标转化为个人指标，个人指标转化为个人收入。
第二阶段：体现市场链的sst机制(索酬、索赔、跳闸)，内部有了市场就要建立与用户的索赔酬机制。
第三阶段：搭建操作平台以推进市场链进程。
第四阶段：负债经营，就是把企业的总负债表转化成3万份每个员工的小负债表，落实到每个人，使每个人得到发展。
而市场工资，就是对前四项工作的深化。实行市场工资后，企业的主要目标由过去的利润最大化转向以用户为中心、以市场为中心，每个人的利益都与市场挂钩。具体做法就是sst。索酬，就是通过建立市场链为服务对象做好有偿服务，从市场中取得报酬；索赔体现出市场链管理流程中部门与部门，上道工序与下道工序之间互为咬合的关系，如不能履约就要被索赔；跳闸就是发挥闸口的作用，如果既不索酬也不索赔，第三方就会跳闸，“闸”出问题。
研发部的市场化工资
2000年2月份，洗衣机事业部开发部设计人员李崇正开发了一种双桶洗衣机，但是直到5月份，李崇正设计的产品没有订单。原来，他的任务只是设计产品，工资也只和产量挂钩，至于在市
场上好卖不好卖，他可以不闻不问。所以，他开发的产品无法换取市场订单。
2000年5月份，开发部开始实施市场工资，工资来源以市场订单为依据，订单多，则工资收入高；反之，则一分没有。开发人员许升，在2000年全国水资源匮乏的情况下，面对消费者对“洗得好又节水”洗衣机的迫切期望，根据市场调研情况，快速地开发了漂甩2合1洗衣机并及时地投放市场，解决了近400个城市被“限额供水”的消费者的燃眉之急。由于开发的产品符合了当时消费者的需求，所以产品一上市就掀起了市场的销售热浪，3个月实际销量是目标计划的4倍，许升的实际收入也随之翻了4倍!
自从实施市场工资以来，开发部的员工压力大了，但工作的积极性也更高了。对此，李崇正深有感触：“从市场拿钱，作为开发人员就必须深入市场、研究市场，开发出有市场潜力的产品来，这使个人、企业都受益。”
“小三角”彰显市场化工资
海尔的改革都是从小三角开始的。所谓小三角，海尔的解释是：如果我们把企业看成一个大三角，那么，它是由无数个小三角组成的。任何单位和部门在改革时都要找到自己的小三角进行试点，形成样板力量，然后复制到其它小三角。到了2003年9月，海尔商流、洗衣机、空调、技术装备等单位已先后在本单位一些部门试点实行市场工资，试点时间虽然不长，但反响却很强烈。
商流推进部：市场目标的唯一性
太原工贸公司空调经理晗建军在实施市场工资以前，目标不明确，又抓销量，又抓回款发货，部分职能与区域经理重合。由于职能不明确，与其它部门经理产生了都负责又都不负责的相互依赖的现象，不但效率很低，而且工作较乱，导致销量上不去，且回款发货不见成效。
自从2003年8月开始实施市场工资以来，哈建军专抓销量，考核目标直接与销量挂钩，由于市场目标单一明确，他有更多的精力搞一些适合当地化的推介活动，使得市场效果明显提高，发货量当月就提高了10%。
设备事业部：市场工资的合理性
以前，设备维修工按区域承包的停机时指标是“零停机”，而设备科长和设备处长的指标，却确定有“停机率”，于是造成了岗位之间的考核不平衡，也导致了工资分配的不合理性。于是，设备事业部把所有设备管理人员的停机时考核指标也同维修工一样，定为零，并设定了不降低就否决的市场增值否决线，使市场工资完善合理。
通过试点，管理人员积极性和责任心进一步提升，大家都围绕着零停机进行创新，体现了很好的市场效果。实行市场工资后，效果明显，停机时实现了整合以来的最低点，降低了15.9%，大部分设备实现了零停机。
空调事业部：市场效果的真实性
过去商用空调检验处的工资主要由分厂效益决定，体现不出检验处的市场——最终产品质量的好坏，对工资的影响。
自从检验处实施市场工资以后，就大不相同了。员工王明宽对此深有感触，他和同事的工资直接由一次下线合格率决定。而一次下线合格率，谁说了算?以前是检验员自己。工序中检出的问题少了，一次下线合格率也就提高了。但是，由于这种工资分配方法缺少一个共用的信息平台，且牵扯到检验员的切身利益，因而，这种合格率是不真实的。实行市场工资后，检验处将共用信息平台完善起来，工资不再单纯由检验员自己查出的问题说了算，而是根据信
息反馈的问题和抽样室查出的问题进行判断。所以市场效果的真实性大大提高。
信息系统“算”工资
在海尔，信息化绝对不是装饰词。有了信息化，海尔员工才真正做到了实实在在干工作，明明白白拿工资。
海尔通过信息化的全面推进，不仅实现了从投入到产出的信息化，而且通过信息化给每个员工搭建自主经营的平台，给员工提供公平、公正、公开、透明、开放的工作环境。
海尔通过员工自动计酬系统实现了信息的自动录人、数据的自动计算、收入的自动兑现，通过触摸屏自动查询，通过查看对应平台实现自动培训，最终实现了员工自主经营。
电子三e卡能带给员工什么?
冰箱中二事业部是海尔集团内最早实施“电子三e卡”信息系统的单位之一。每天的上、下班时间，冰箱中二事业部餐厅门口的“电子三e卡”查询终端总是人头攒动，大家都在通过这台设备查询自己的收入。
“电子三e卡”系统内的数据与生产线的各项自动扫描相联接，每生产一台冰箱时，扫描条码的信息都会同时传输到“电子三e卡”系统；系统自动乘上该员工的计件工资，其它如“质量”、“现场管理”等激励则由相关人员在现场与员工确认后，再扫描员工的个人条码，记录到系统内兑现。计件、质量、中夜班补贴、成本、定单等，构成了员工的收入。员工通过考勤卡一查，即知自己的收入和相关的激励是多少。
当记者来到这台终端前时，发泡箱体预装操作工秦朝振正在查询他上周的收入，我们发现他9月4日的“质量”一项被兑现了1元。“这是怎么回事?”小秦回答道：“那天刚上班不久，发泡检
验员找到我说一台冰箱的上梁溢料，到现场核实后，他扫描了我的条码兑现了1元钱。回来后，我立即对自己的密封方法进行检查，发现是海绵条塞不到位引起，于是我对自己的工作进行了改进，连续几天都没出现这样的问题。”小秦还说，他几乎每天都要查询这个系统，看看自己到底哪方面还有不足，哪方面受到激励，以便自己有针对性地开展工作。
海尔集团“电子三e卡”的实施，并不是一个简单意义上的信息化数据记录系统，大家不是简单查自己的收入，而是真正给员工提供了一个平台，通过这个平台及时、准确地找出自己的差距，进行改进、提高。
