日前，英国《金融时报》公布最新的“全球最受尊敬商业领袖”50位排名，海尔集团首席执行官张瑞敏荣居第26位。《金融时报》的评论说，“海尔已经上升为中国最大的白色家电生产商，是中国仅有的几个在海外建立品牌赢得市场的企业之一，同时，也使张先生成为中国为数不多的商业领袖之一。”《金融时报》不知道，张瑞敏创立自主品牌的企业思维，来自21年前在德国的一个具有决定意义的瞬间。

海尔的发展与张瑞敏1984年的德国之旅分不开。1984年，为了德国“利勃海尔”的项目，张瑞敏第一次出国。有一位德国的朋友带着张瑞敏参观德国市场的时候，对张瑞敏说：“你们中国在德国最畅销的商品就是烟花和爆竹。”言者无心，听者有意。那一刻，恰如一根锥子直戳心脏，张瑞敏被深深地刺痛了。一种流血的感觉袭遍全身：“难道中国人只能永远靠祖先的四大发明过日子吗？”30多岁的张瑞敏，一种责任和一种使命在升腾。一个梦想闪过他的脑际：由他造出来的产品能在德国市场上畅销，能在世界市场上畅销。那一瞬间的感觉，影响了一个中国企业集团后来的发展轨迹，也深刻影响了20年后的中国经济。

从那一年往前推30年，索尼的创始人盛田昭夫也曾经体验了跟他一样的感受。1953年盛田昭夫第一次去美国，他的感觉是不知所措。穿梭的轿车、宽阔的道路、遥远的距离以及直冲云天的建筑，高速发达的美国经济使他感到窒息。盛田满腹疑虑：一个小小的日本公司在这样一个巨大的国家里是否有生存的机会？而当时的日本制造，基本上是与小饰品及廉价仿制品联系在一起，他永远不会忘记那一刻产生的懊恼。接着他去了德国，参观了大众、奔驰以及西门子。战后德国的强健，也使他沮丧。当后来到了荷兰参观飞利普公司，他惊奇地发现这个闻名世界的大企业集团总部，竟然设在古镇艾恩德霍枫（eindhoven），这里的规模和生活节奏使他觉得容易对付，心情也舒畅起来。他给在日本的井深大写信：“如果飞利普能做到，也许我们也能做到。”飞利普启发了他：公司地点不重要，建立一个国际知名品牌至关重要。从此盛田念念不忘要挺起日本民族品牌的脊梁，要为日本雪耻！

盛田昭夫到美国考察后的第二年，就携带sony便携式收音机从美国开始了他的全球化之旅。起初为了推开市场，经销商拟给他10万美元的订单，条件是把sony换成经销商的牌子。艰难中挣扎的索尼迫切需要这10万美元的订单，可最终被盛田昭夫拒绝了。索尼要创立自己的品牌，不能给别人做代工。几十年后盛田昭夫回忆，那是他曾经作出的最好的商业决策。而张瑞敏从怀梦到跨入美国则整整等了15年。一直到1999年，海尔在美国的销量已经突破了20万台的盈亏平衡点，达到了29万台，张瑞敏才决定在美国安营扎寨，在洛杉矶设立研发设计中心，在南卡罗来纳州开设工业园区，在纽约设立销售中心。

索尼当年在没有名气的情况下放弃了回报丰厚的代工，选择了高风险的品牌战略，而且刻意把索尼收音机当作美国本地化的品牌来打造，淡化廉价品制造地日本的印记，给了张瑞敏很大启迪。今天在美国生产销售的海尔产品，贴有“美国制造”的标签。海尔则通过创新的“量身定制”与“人单合一”的运作模式，赋予了“美国制造”更多的价值。很多美国人或许对“haier”的英文发音还不太熟练，但他们多已把“haier”当成了一个德国品牌。海尔的海外推广策略是，顺应跟强化客户形成的意象，索性把海尔当作一个全球性品牌来推广。

张瑞敏和盛田昭夫，都是重直觉而轻理论体系的商业巨子。他们真切感受到的东西，比多少理论论证说明都更有决定意义。这些领袖人物，从来不为自己尴尬的起点而羞愧，更不会为自己已经拥有的东西而气馁。关键不在于拥有什么，而在于需要什么。

海尔自主品牌终于为中国赢得里荣誉。而在我看来，海尔“量身定制”与“人单合一”的商业模式，或有可能成为消费类电子大规模生产终结的替代选项。这一切正是由那个具有决定意义的瞬间所派生的惊喜。