以tcl和联想这两家公司为代表的中国企业的“全球规模”购并国际化，虽让广大民众等行外人士看好，但却让企业管理等行内人士在钦佩其魄力和勇气之余，深感忧虑。

为什么？仓促!

第一，“全球规模”并购国际化要成功，一般都是“先有计划，再抓机会”。也就是说，是在公司整体发展战略指导下，从“计划下的机会”开始，到战略执行中的“机会前的计划”。“计划下的机会”是主动的战略，“机会前的计划”是被动的战略。这种“计划下的机会”和“机会前的计划”最大的不同之处，表现在收购对象是谁和收购之后的整合方案。我们收集一下媒体和网上公开报道的这两家公司在这方面的信息，研究一下这两公司的各种动作和举措，无论是从李东生所讲的诸如“机会来了不抓住，以后连机会都没有”之类实话，还是柳传志所透露的“一年多以前ibm就来谈过，我们当时回绝了”一类的信息，一个基本不会错的结论是，tcl和联想这两次“全球规模”购并，都应为“机会前的计划”。

在中国的市场经济发展历史上，由于计划经济转型的特点，常常从政策层面上，从市场环境中，产生各种各样的发展机会。所以，我们可以看到，绝大多数的中国公司，包括tcl和联想，都是凭借出色的嗅觉，灵敏的反应抓住机会而迅速发展壮大。这没有什么不对，不管白猫黑猫，抓住老鼠就是好猫。但这就在中国企业中，植下了深深机会主义的成长烙印，培育了中国企业的这样一条“中国文化潜规则基因”:不善于和不习惯只抓“计划下的机会”，有意无意地喜欢抓“机会前的计划”。

什么是公司战略？我常常讲一句话来通俗化“公司战略”：市场经济，计划管理。前一句话是战略的外因，后一句话是战略的内因；前一句话是制定战略的根本目的，后一句话是实现战略的基本手段；前一句话为辅，后一句话为主；前一句话是定语，后一句话是主语。

所以，对tcl和联想而言，根本首要的问题，不是这个机会来了，我们要不要抓住，而是要问，我要的是什么样的机会?这个机会是不是我要的那种机会?如果不是，就不要!

说到这里，有人可能不会同意，说“不对啊，tcl是自建营销网络，然后再购并阿尔卡特的，因此，是做了准备和铺垫的。而联想呢，一年之前的联想当时的战略已经是‘高科技，国际化，服务转型’，为此，联想还把英文名字改为lenovo，联想还有香港联想的一些业务，这些多少也是准备和铺垫啊。”

好，那我们现在就来谈谈第二点理由：购并之后的整合——谁执掌全球业务？

“全球规模”国际化并购，不管成功与否，一般的基本规律是，并购一方的公司出任掌握实际运营管理的一把手，通常是ceo。hp购并康柏如此，毕博购并安达信如此，正在购并的oracle吃peoplesoft(仁科)也是如此。我们再来看看tcl和联想。虽然说购并后的tcl移动和联想都是以中方为董事长，但实际上这个董事长主要还是管中国业务，全球业务这一块依然还是由被购并的外方来执掌。一年下来，2003年拯救tcl于亏损之中的手机英雄万明坚已经因业绩不佳而下课，tcl手机2004年在全行业中的下滑幅度是偏大的，是tcl所有的事业部中惟一的业绩下降部门。如果我们现在回过头来理解2004年中李东生在公开场合讲的“tcl缺乏国际化人才”，可能才会明白其中的全部含义。怎么可以相信，当ibm的pc业务在其高级副总裁的管理下，亏了2.5亿美元，换了一个大股东，一切保持18个月不变，同样在他的管理下，ibm的pc业务就能不亏呢？

所以，从这个角度看，“全球规模”购并国际化，和“局部规模”购并国际化相比，难度系数多一个数量级，是从一位数到十位数，从1到10，跨度上差一个台阶，是从青蛙到飞鸟；与“自我扩张”国际化战略相比，难度系数多二个数量级，是从一位数到百位数，从1到100，跨度上差二个台阶，是从乌龟到飞鸟。要解好这个方程，做好这件事，不是简单地有数量上的铺垫就可以的。

所以，tcl是从青蛙到飞鸟，联想是从乌龟到飞鸟。

到这里，我们就可以自然而然地谈我们的第三点理由：仓促之下的“全球规模”战略购并，难以达到预期战略目的。

从tcl案例来看，一年下来的实践已然辛酸。根据我在互联网上百度到的公开资料，双方的国内市场整合，就充满艰辛。大的不说，到了五一长假手机销售黄金时间，tcl的员工忙死，阿尔卡特的员工长假照休，甚至关了手机。联想购并ibm pc后，媒体在报道消息的同时，ibm pc的员工就对记者在谈工资会不会降下来。不管从营收讲，还是从人数讲，不管是讲历史，还是讲企业文化，原联想和原ibm pc相比都是小弟弟，惟一的优势就是我联想赚钱，你ibm pc亏钱。这样的格局带出来的问题自然是：谁在哪些方面听谁的，学谁的？换句话讲，谁是新联想的主体？

也许，我们这些外人和后生都是信息不对称，都是站着说话不腰疼，不过，有一点是事实：像联想这样的整合之后的ceo由被整合方担任，确是国际上“全球规模”购并案例中少见的。购并后成功整合的实例本来就只少，而以被整合方担任ceo这样的方式成功完成整合的，本人孤陋寡闻，没有听说过。

话到这里，持反对观点的读者还是可以反对的：那ibm购并史上，在买进lotus后，不也是保留了全部管理团队，并保持相对独立运营取得成功的吗？

这里的关键问题是，什么样的购并一定要整合后才能成功，什么样的购并，不整合继续独立反而好？以pc这样的制造业，lotus的案例是否适用？这里就要来看一看hp购并康柏的现成例子。我们看到的实际情况是，新hp是在两家公司整合了生产研发、销售和采购基础上运营的，即使这样，近期的业绩表现也没有让华尔街满意，好几个hp高层丢了饭碗。这个问题概括一句话，同行业公司之间的购并，主要的短期变亏为赚的方式是“三斧头”：统一采购以降低成本，裁减重合功能职位的员工以降低成本，交叉销售新产品给老客户以增加收入。

我们现在把这三个问题拼图起来，慢慢就看清了事情的全貌：国际化有乌龟渐进式的“自我扩张型”国际化，也有青蛙跳跃式的“局部规模”购并国际化和飞鸟凌云式的“全球规模”购并国际化。从乌龟式的渐进到青蛙式的跳跃，到飞鸟式的凌云，不是量变，是从1到100的质变。而这种质变，不能被动仓促，需要主动准备。但中国企业20年来在成长过程中培养的一条“中国文化潜规则基因”:不善于和不习惯只抓“计划下的机会”，有意无意地喜欢抓“机会前的计划”。tcl和联想仓促地进行了全球规模的购并国际化，因而在购并后的整合过程中，不得不采用国际购并中鲜见的被购并方实际主掌管理的方案，大大增加了成功的难度，降低了成功的概率。所以，我们有理由认为，仓促的“全球规模”战略购并国际化，短期难以赚钱。tcl的2004年，就是联想2005年。

话到最后，我想起了一个实例可以给我们中国人以信心，也算作为新年祝福送给令人可敬可佩的tcl和联想的高管们：大家一定知道鸟类是一种十分具有生命力和适应性的动物群体，大家也一定知道在地球的历史上曾生存过一种巨型动物——恐龙，但很少有人知道，鸟类的祖先就是恐龙，搏击长空，矫捷自如的鸟类是从恐龙的一种逐渐演变进化而来的。当全球的气候环境全面变化时，在地面上横行无阻的恐龙都灭绝了，只有一种能够在天上飞的恐龙逐渐适应了新环境，蜕变演化成鸟类，最终生存下来。

请注意，生存下来的已经是鸟类动物，而不是恐龙的一种，基因都已经变了。

“中国文化潜规则基因”:不善于和不习惯只抓“计划下的机会”，有意无意地喜欢抓“机会前的计划”，在国际化的道路上，必须质变。

(作者系北京新华信管理顾问有限公司董事长，任何转载、发表须先得到许可)