客观因素简单是3年前的网络时代，市场空间特别大，发展速度特别快。在这个时候杨元庆考虑到要把公司办到突破现有的规模，达到100亿美元的水平，自然就有可能考虑多元化的方法。

而考虑多元化的基础是什么？就是因为我们在pc领域做得好，发展快，利润高，认为可以用这部分的利润去支持做多元化的资金需求，而投资人不会有大的感觉。比如说我有30%的利润增长，我拿出10%的增长去支持，还有20%投资人不会有意见。可是到了2000年以后，pc的环境顿生变化——人们都说it的冬天到来了，在这种情况下，即使原有pc领域做得好，也不足以拿出那么高的利润去支持，增长的速度大大减缓了，这是一个方面的原因。

另外一个方面的原因，是我们对做多元化需要什么资源的理解不够。其中一项重要的资源，应该是领导人的精力。杨元庆一下把面铺开以后，pc本身的位置又受到戴尔的强烈挑战——中国加入wto前后一段时间内，外国企业都相对会有很好的发力行为——这是很正常的事情，而元庆却用比较多的精力应付这方面的事情，搞得应付的状态有些捉襟见肘，结果两头都顾不到，这是没做得更好的一个很重要的原因。假定退回到过去，我们不做多元化，而是二元化或者三元化，我认为还是能做好的。所以这也是一个精力集中的问题。元庆集中精力做一两件事还是有可能。

当我们决心走国际化道路的时候，遇到了并购ibm全球pc这样一个好的机遇。有人会说了：你们过去兼并、收购那么多企业不成功，为什么做这么大的收购却会成功呢？这就是领导人集中精力在做的缘故。凡是重大的问题，在做决策的时候，后面就有一个班子在一起进行反复研究。透到一定程度再做就有把握。而前面那些并购，都过于急躁和草率，没有经过太细致的考虑，这也是我们之前做得不好的重要原因。

应该总结说，多元化是子公司模式，不是事业部模式。这是两个完全不同的模式。前者是联想控股的表现形式，后者却是联想集团的表现形式。所以正如别人评价，现在联想所追求的多元化不是在联想集团这个层面上，而是在联想控股这个层面上来做的。

多元化跟企业组织架构的关系极其密切。多元化需要几个条件：第一是，业务方向，你现在的业务方向好不好；第二是，组织架构，是否要采用子公司的架构；第三是资金，资金是否充足；第四是领导人，是否有合适的领导人。光有好方向，好的领导人，足够的资金，架构不合适也是不行的。

联想下边有一个风险投资公司，在投资的时候，有时科学院或其他研究所里有一些非常好的项目，投下去以后，难以做大的原因可能在于缺乏一个好的管理者，而是这些科研人员本身，他们也有一些固有的毛病，他们总是要按照他们的想法去控制企业的运作，其实实际上是走不通的，做过企业的明眼人一看就知道这条路是行不通的。而这些管理者非常难找，在美国硅谷还是有很多职业管理人员，和技术人员配在一起就可以把企业做大，中国这方面实际上很缺乏。

那么如何评价这段时间杨元庆和郭为的表现呢？他们总体业绩表现还是很不错的。郭为2003年有大的亏损，但在去年很快就弥补了亏损，做了很好的首尾呼应，今年应该有相当大的提高。杨元庆呢，把联想做了大的变革，从组织架构到销售模式都做了变革。当然，这个变革本身就是为了迎接戴尔挑战。2004年上半年是变革的磨合期，调整到后半年，变革过程中的联想状况开始趋于好转。从目前的发展势态来看，杨元庆今年实现自己目标应该是有可能的。

联想近3年的失败，正如其20年发展之成就，都被业界看到了。无论如何，遗憾的东西总是有，因为都要两面看，你说当年我如果不出去，1988年不搬到香港，去成立香港联想——我当年把用在香港主持的时间集中力量全部在国内——会有什么结果，很难说。

但联想未来10年的样子是清晰的，我相信在那个时候，就联想控股本身，主力部队都会有大的丰硕果实结出来。在这里，我当然更祝福联想集团，希望他们不是能够进到世界500强，而是要跑到500强的前面排名去，能够在世界上做一个真正有影响的公司。