“绩效管理”这个幽灵无时无刻不骚扰着每一个员工，在人力资源和部门经理的心里更是留下了难以磨灭的“阴影”：如何将绩效评估的目标设立得更科学？如何让评估的过程更流畅和透明化？如何既顾及短期绩效的达成，又能保证企业和个人的业绩及能力的持续增长？如何将评估从被动、被监督转变为员工主动的改进？联想通过各种手段和方式混搭而成的绩效考核方法，也许极大地发挥了绩效考核制度本身的灵活性，也在一定程度上逃离了伴随着该制度而生的削弱团队协作、消减创新精神，甚至颠覆企业文化等弊端。请看本期案例——《联想绩效管理：巧走平衡木》

如果你看到联想的绩效考核表格，一定觉得不太规范，甚至有点乱，但这正是联想的特色绩效管理。

双指标体系共存

夏伟（化名）刚到联想集团一年多，是研发部门的一名普通员工，春节前经常无所顾忌的傻笑。原因很简单，快到年终考核了，自己觉得业绩很好，能得到很好的奖励。然而等到结果出来时，夏伟的喜悦骤然少了许多：激励并没有他认为的那样高。

更让夏伟不能理解的是，另一个研发团队的张帆（化名）开拓的新项目没有自己多，绩效成绩竟然比自己高。夏伟觉得奇怪：公司的报酬不是和业绩直接挂钩的吗？

满腹疑问的夏伟找到了人力资源部门，得到的解释是，虽然夏伟开拓的新项目多，但团队整体的开拓成绩平平，所以综合起来这一项的成绩不高；而张帆的新项目开拓虽然没有夏伟强，但其团队成绩高。眼下，团队成绩的权重比较大，加权之下夏伟的成绩确实比张帆少了些。

这是联想绩效管理平衡的措施之一，对于不便于把指标细化到每一个人身上的部门来讲，联想认为这部分业务刚好也是异常强调团队协作的业务，团队业绩的好坏直接影响着个人绩效。而对于类似于指标极其明确，甚至很容易分配到个人头上去的产品或者销售部门，联想则尽量考核到人。比如说华东区的年度销售任务，通过层层分解，每个销售人员的目标都非常明确，集团无需再为某个销售团队设立考核指标，直接到人反倒更直接明了。

联想集团华东区域总部人力资源总监曹金昌觉得这样看似混乱的双指标股票能共存正是联想在指标设置环节的特色：“设置指标其实是绩效考核的关键，联想也遭遇过很多因为指标不清晰、不个性而带来的麻烦。慢慢地，我们摸索出了一条道路，在设置指标的时候尽量做到全面。”

曹金昌所说的全面包括四个方面的内容：一、根据不同的业务设置不同的考核指标；二、尽可能的定量；三、指标的界定一定要十分清楚，描述也要让员工看得明白；四、设置指标时一定要和员工进行沟通。

个性化考核

联想每个员工都有两个目标：短期和中长期。

一般情况下，短期的目标都是由公司根据企业的目标分解到员工头上的，而中长期的目标则是每个员工对自己未来的描述。每年年初，联想的员工都要向部门领导交一份自己的中长期发展规划，如果这份规划和部门领导对员工的判断一致，该规划就生效，人力资源部门也会创造各种条件、提供尽可能多的资源帮助员工。

而如果员工对自己中长期的发展规划和部门领导对其的观察、定位不一致，双方就一定要坐下来沟通，联想认为不管是什么样的考核方式，调动员工的积极主动性和创造性都是最终目的，而不是完全按照上级的意思办事。

为了做到考核尽量个性化，联想先从部门的个性化开始抓起，针对个性化表现不那么明显的销售部门为每个销售人员都建立了一套销售系统，登陆该系统就可以看到自己年度内的所有计划、完成情况等讯息。

对于绩效考核的难点——研发部门的考核，联想也力争个性化。联想在研发上的投入很大，在考核的过程中也运用了大量的人力和物力。联想把研发部门分成研究院和二级研发机构（研发部门），虽然同为研发工作人员，但这两个系统的人员所从事的工作大不相同。研究院多从事基础性和前瞻性的研究，以保障联想未来的竞争力，而二级研发机构则多从事产品的更新换代等工作。

王明是二级研发机构的研发人员，联想在考核他的时候主要考虑两个方面的指标：研发周期和工程化。

“现在产品的更新换代快，我们会根据市场上同类产品的淘汰周期以及联想集团想要得到的业界标准确定研发周期。”曹金昌说研发周期反映在市场就是一个企业的市场反映速度，直接决定着企业是否能够跟上消费者的步伐。

而工程化指标则包括研发转化成产品的时间、件数以及一次生产成功率等，是衡量研发成果转化成市场价值的有效手段。

当然，除了这两个硬性的指标外，客户的满意度也是衡量二级研发机构员工绩效的重要指标之一。

研究院的考核指标与二级研发机构大相径庭。专利数是考核研究院的主要指标，同时还有论文发表数和国家课题的参与数。

研发人员在联想是可以换岗的，如果二级研发机构的研发人员喜欢从事基础性的研究工作，可以申请调到研究院去，申请的当季度，绩效考核内容跟随发生变化，王明就是从二级研发机构调到研究院的研发人员。

沟通是主线

如果把绩效管理比喻成一张错综复杂的渔网，沟通就是捏在渔夫手中的收网线，联想深信这一点。

联想的绩效沟通不只停留在事前让员工知道为什么考核和如何考核上，也不只停留在事后分析上，更重要的是事中的纠正和完善上。

去年第四季度最后一个月，联想的一个销售团队的考核目标发生了改变，原因是联想市场部门发现远程教育迅速崛起，伴随而来的肯定是大规模的采购，但在制定第四季度考核的时候并没有发现这样的现象，于是和员工沟通后删改绩效考核指标成为必然。

该部门的绩效考核表里立即增加上了远程教育项目的内容，类似的事件在联想的绩效考核过程中常有发生。当然，并不是在发生变化的时候，绩效沟通才开始运行，员工随时可以向人力资源部门反映问题，人力资源部门也随时期待着和员工面对面讨论绩效。

联想集团招聘总监卫弘一再提醒员工，绩效结果出来后的沟通一定不能大而化之，因为这直接关系着员工的积极性和下一阶段工作的正确与否。

联想还同时要求沟通要做到面面俱到。了解联想的人都知道，联想部门内给员工强制排序，把员工强制性的分成a、b、c三等，虽然不同团队之间的这种分级是保密的，但拿到c的员工都会黯然。

这个时候的人力资源工作者必须很努力的向c级别的员工说明这样分级的目的是为了更有效的利用资源，团队会根据他所处的级别给与他相匹配的资源合作者极有针对性的帮助和指导等。