作者简介：王育琨，首钢企业研究院院长

岁末年初，联想一如既往地高调发布了《新世界新联想 联想集团2006总结》。开宗明义，联想全球化的喜讯不断：2006年8月，在《福布斯》杂志公布的“中国顶尖企业榜”中，联想高居榜首；9月，美林证券将联想股票评级由“持股观望”上调至“买进”，显示了对联想全球增长的坚定信心；英国《金融时报》评论：“联想因收购知名国际品牌而获得国际声誉，并成为中国企业‘走出去’战略中的先锋。而且，在中国企业国际化总体进展迟缓的背景下，联想正作为中国企业驾驭收购的正面案例浮现出来。”2004年12月，柳传志兴奋地对外宣布，“收购ibm pc，产品、品牌、技术、研发、渠道全有了！”那是怎样一幅激情澎湃的景象！2年过去了，联想的总结报告传递着联想全球化的自信与辉煌。杨元庆更在成都年底的经销商大会上发表了激情演说：《无限风光在险峰》。

可是，春节前一周，ibm以每股3.2港元出售联想集团3亿股股票，ibm减持股份，一度引发了联想在香港股市上的股价振荡。3月，联想宣布在全球召回20.5万块笔记本电池，发布消息当日，股价跌幅达4.0%。

这仅仅是一连串信号中的一部分。

收购ibm pc后，联想美国业务由2005年的赢利转到2006年财政年度前三季度（2006.4~2006.12）的亏损，销售收入、赢利能力与市场份额全线下滑。除大中国和印度以外的市场，均出现了负增长和亏损。考虑到美国裁减1000人的巨额花费要在第四财季入账，2006年的全年财务报告可能很不好看。

全球化陷阱

在联想的长篇总结报告中，非但感受不到高处的寒冷，相反会给人一种莺歌燕舞的景象。而早于联想从事收购的tcl与在联想之后收购西门子手机的明基，却预示着中国公司收购式全球化捷径，正在演化成一种全球化陷阱。

反思最为彻底的是明基的李焜耀。先前曾寄厚望于西门子的研发能力和先进文化，可是并购后他发现，这个架构已经彻底老旧了。以明基的活力绝对不足以把这个老的架构重新激活，于是在赔了8亿欧元之后，宣布德国西门子破产而摆脱这个噩梦。

2007年1月，tcl的李东生在作客央视《对话》节目时，称呼阿尔卡特与汤姆逊为“老旧的机器”，要让旧机器重新工作不是简单上上油就行了，还必须早一点对它重新架构。阿尔卡特因为问题暴露早，早作了大调整，现在度过了最困难的时候。而汤姆逊彩电则由于早先的歌舞升平，延误了调整的时机，错过了平板电视革命性的技术进步，两年累计亏损20多亿港元。

联想集团的宣传机器永远都是把差距当潜力，把危机当机会。然而，在柳传志、杨元庆、马雪征、刘军等高管不同场合的答记者问中，才透露出个中隐情。把这些散乱的思索汇总起来，可以大致勾画出联想当下的困境。

收购完成时，柳传志曾经兴奋地宣称，“联想集团要迈向国际化，需要的是品牌、市场规模和技术专利，这三点在并购ibm pc业务后都拥有了！”可是，在2006年12月份柳传志答美国《商业周刊》记者问中则表示，“尽管没有出大事，但是最危险的时期还没有过去。”在另一个访谈中则更为直接：“今天谁也怨不着，他们（指杨元庆等新一代联想高层）当时都是最主张收购的，所以现在的煎熬必须认了。”1月26日柳传志坦言，“联想控股旗下的五大板块，最放不下的仍是联想集团。”柳传志春节前接受熟悉的记者采访，一改先前的乐观：“到现在为止，不得不承认，并购ibm pc业务，联想冒了很大风险”。

杨元庆的“险峰”说，也不是毫无来历。在2007年1月答《中国经营报》的记者问中，杨元庆坦言，“我们很清楚，进一步的改善将不再来自于简单的像协同效应、减员增效这样的手段。新的变革是痛苦的、需要耐心的过程。”这个痛苦的需要耐心的过程，在杨元庆的口吻中，短则3~5年，长则5~10年。投资者会否有这般耐心，不得而知。李焜耀之所以舍弃西门子，部分原因是出于抗不过投资者的压力。

先前统筹联想全球供应链建设的刘军一番话，验证了马雪征判断的严酷。年轻的少帅在离任前表示，整合联想与ibm pc供应链的困难比想象的要大得多。他说：“过去的半年是我职业生涯里最刻骨铭心的半年。”2006年9月份，刘军就以脱产进修的名义让出了执掌供应链的帅位。

联想集团领导层对遭遇困境的反思，并不偶然。跨国并购的确是一条荆棘丛生的路。