于是乎，乳企中有很多企业家蠢蠢欲动，个别企业家甚至直言要学伊利，要通过大投入取得市场的主动，取得品牌的提升。这个声音在“奶粉市场洗牌前夜”和“液态奶进入战略相持阶段”的行业状态下，似乎有点另类，但在笔者看来，学伊利似乎并不是什么明智的选择。

在整个乳业增长缓慢且利润率降低的前提下，一些中型企业对市场的过大投入，一方面是为大企业培育了市场环境，另一方面会降低自己抗风险能力。从某些角度说，这种战略的实施，会造成对伊利未来大规模市场推广配合和为自己挖掘坟墓的双重后果。

乳企学风甚浓，我们看看这些学习的结果：上世纪九十年代，很多企业学三鹿，但是直到今天，奶粉市场还是三鹿一支独秀，而很多追随者奶粉生产线却闲置下来了；本世纪初，很多企业学伊利、蒙牛在液态奶上大打价格战，但是最终打出了一个超级发展的蒙牛和实力强大的伊利，而其他追随者的日子都不是很好过；后来，有人学光明做情感品牌，最后却东施效颦彻底迷失了自己；还有人学三元，想通过防御战保卫自己区域老大的地位，最后随着三元北京市场失守，很对企业连北都找不着了；也有人学完达山，出东北、挺华北、战中原、放眼全国，但是今天完达山退回了东北，而很多学习者比完达山还惨，不是被市场淘汰就是被别的企业兼并。

历史发展到今天，伊利以资本和实力在中国乳业掀起了一场烧钱波澜，一些企业趋之若鹜，也想制定大投入达到大产出的战略，甚至还有企业已经信誓旦旦地制定了传播计划，在加紧时间拍广告、定品牌、做营销策划等等。

拍广告、定品牌、做市场策划没有什么错，错就错在你在学伊利的战略。

我们知道，任何一个企业的企业战略都应该是个性化的，它和这个企业面临的政治氛围、社会资源、行业态势、企业机制、区域消费者形态等等密切关联。

伊利至少有10年的资本积累，前任郑俊怀为了mbo，事实上是多年一直在紧缩伊利的投资力度和扩张步伐，这为今天伊利的大投入积累了雄厚的实力。今天伊利的投入有着10年、甚至更长时间的家底，你有吗？你投入1个亿之后怎么办，想过吗？

伊利的品牌已有数10年和数亿元的传播和沉淀，知名度和美誉度都很高，你学伊利做形象，你有这种基础吗？

跟在别人的屁股后面，你的命运必然是失败！前苏联跟在美国的后面做军备竞赛，最后前苏联的航空母舰成了中国深圳的一个观光油轮，整个联邦以解体告终。中国中小乳品企业需要的不是去跟随伊利、蒙牛或者三鹿，中国的中小乳业企业需要的是另辟蹊径，用完全创新的理念打造自己的战略、策略，提升自己企业的竞争力。

最近几年，和中小乳品企业家交流比较多，笔者发现了一个问题：乳品企业家在越来越小的事情上知道的越来越多，而在越来越大的事情上了解的越来越少。这是一个可怕的信号。企业家的工作不是督促一个促销的执行、也不是关注一个广告文案的字体，企业家需要考虑的是行业的大势、企业的大势、企业需要采取的创新战略和人才等等。

在笔者看来，很多企业家学“细节决定成败”就是失误，随着细节潮流的风起云涌，很多企业家将企业大厦需要的柱子、房梁放置一边，而是将注意力放在在雕梁画栋上，最终大厦的危险便是必然。

今天，伊利在乳业掀起的这阵市场旋风并不是空穴来风，我们需要的不是盲从，而是应该潜心把握这个风向，调整自己航向，见风使舵。

作为乳业第一阵营的三鹿、蒙牛和光明，在笔者看来，这些企业不需要学伊利，而是应该通过品牌、广告、营销等方面的整合，坚持自己的战略布局特点，通过正面的竞争在这个竞争阶段取得主动；

作为第二阵营的一些区域大企业，如银桥、夏进、佳宝、卫岗等，这些企业也不需要学伊利，他们应该根据整个行业的这个态势，尽快培育自己的独特优势，并调整自己的战略方向，甚至“跳出乳业做乳业”，做出属于自己的特点来。这样，一方面可以在本阶段乳业大潮中找到做大的机会，一方面可以培育出自己的竞争优势。

雷永军的博客:http://blog.sina.com.cn/u/1407192295