在微软改股票期权为股票奖励的长期激励方式和绩效考核体系的变化中，更深层次的是微软公司发展战略的变化。微软的案例所表现的实质是公司怎样在不同的发展阶段根据不同的发展战略对薪酬体系进行调整，使之更好地支持公司的发展战略。

这也是人力资源管理的最高境界——战略人力资源管理。

微软（中国）公司人力资源总监邓康明最近最为忙碌的就是和北京市税务局以及其他相关政府机构汇报沟通于9月份开始实施的股票奖励计划。

在美国时间7月8日下午1：30举行的电话新闻发布会上，微软总裁巴尔默向新闻界宣布取消微软已经实施了17年的股票期权制度，代以实施限制性股票奖励为主的长期激励方式，所奖励的股票的所有权将在5年后转交到员工手中。

同时进行的重大变革还有公司高层管理者的绩效考核体系，客户满意度被列为重点考核指标，并在全球公司设立了专门负责客户及合作伙伴满意度管理的总监级负责人。自此，微软全球薪酬体系变革掀开了帷幕。

革期权的命

微软（中国）公司的一位副总经理告诉记者说，“我们几乎是在新闻发布会的同一时间收到由美国总部寄出的电子邮件通知”。

早在去年三四月份，由微软全球公司人力资源部负责执行的一项针对微软薪酬体系的调查就已经在进行之中。此次改革的方案正是建立在调查和多方咨询的基础上。

微软全球人力资源部的一位负责人介绍，微软之前的员工薪酬结构中主要包括基本工资、奖金、年度分红、员工股票购买计划、401（k）福利补偿、健康、医疗、人寿、工残保险等其他福利内容。

自1982年在纳斯达克上市以来，微软就是实行以期权为主的长期激励方式的公司之一，在纳斯达克牛气冲天的20世纪90年代，期权已经让近千名微软员工成为百万富翁甚至千万富翁。

股票期权无疑是目前北美公司治理结构中对管理层及员工长期激励的主要方式。根据美世人力资源公司的调查报告，2002年接受调查的350家公司中有295家向管理层授予股票期权，而在2001年有314家企业这样做。

在2001年修改的微软公司股票计划中，已经将股票奖励作为一种激励方式单列出来，但此前只是针对全球公司副总裁以上职位的高管人员发放的“贵族式”激励方式。在经过一年多的调查和论证之后，微软正式痛下决心，封杀期权，将股票奖励平民化。

为什么革命

“如果不是高科技股泡沫潮的出现，我下半辈子完全可以不工作了。”微软（中国）公司的这位副总经理告诉记者。

但恰恰就是高科技泡沫潮改变了一切。纳斯达克的持续下滑使得一夜之间，微软的市值从6000多亿缩水至3000多亿，期权的弊端也就陡然显现。

这样可能带来问题就是，比如，某员工获得100股的期权当天的股票价格是10元，根据期权兑现的时间表，一年后该员工可以兑换其中的1／8，即12.5股（之后每半年可逐次分别兑换1／8），假设一年后的当天股价从10元涨到20元，那么，该员工一年后兑换期权可获得12.5×（20－10）的现金收益，可是，如果一年后的股票还不足10元，兑换期权所得就是负值了。

原本可以将员工和公司利益紧密联系在一起的期权制度也受到了挑战，许多在最近几年加入微软的员工所持股权的执行价格高于微软目前的股价，期权也就成了的空头支票，激励作用随之丧失。

对于像微软这样知识型公司来说，员工的创造性和敬业度是公司赖以持续发展的动力所在，如果薪酬体系无法达到激励的作用，那怎么办呢？

“那就需要实行变革，”微软全球人力资源部的这位负责人回答，“薪酬体系必须要与市场和经营环境相匹配。”

荣正咨询的郑培敏认为，安然事件暴露出来的高层管理人员不惜弄虚作假，刺激股市对公司股票的预期以实现行权也是股票期权制弊端的体现，此事对微软作出放弃股票期权的决定有很大影响。

在宣布结束期权制的同时，巴尔默亦表示，微软正在商讨实行股票回购计划，委托第三方金融机构回购已经发放的“潜水”期权。微软将开始支付包括以往已经发出的股票认购权在内的股票红利。问题的焦点是怎样解决已经发出的股票认购权，投资者都希望兑现其价值。摩根集团（j.p.morgan）被认为是传说中的微软委托的第三方金融机构，《华尔街日报》7月9日的报道证实了这一点。现在拥有行使价格（约定行使期权购入股票的价格）高于当前股价之股票期权或“水下期权”的雇员，将可以把期权以约定的价格卖给j.p.morgan来兑现。

但高盛的一位分析师告诉记者，微软发放的期权范围较广，由一家机构进行回购操作可能不太现实，且采取怎样的方式回购很值得商榷。

绩效体系变革

如果说股票期权制转为股票激励制只是解决了薪酬体系中的长期激励方式的话，那么，绩效考核体系的变革则决定了支付的标准。

在宣布实施股票激励制度的同时，微软高管薪酬考核体系也进行了调整，主要考核指标为业绩考核和客户满意度。

据微软方面介绍，在此之前，微软绩效考核所设置的近20个主要指标都集中在业绩方面，而在7月份之后，对全球600位高层管理者的绩效考核中，50％为业绩考核，50％为客户满意度考核。

“更厉害的是，对客户满意度考核是实行一票否决制。”微软（中国）公司的这位副总经理告诉记者。

所谓的“一票否决制”意思就是，如果客户满意度考核不过关的话，那么，该季度的整体绩效考核就被确定为不过关，业绩考核成绩再好也无济于事。

这样，在微软就形成了两套绩效考核体系，一是公司原有的业绩考核，由部门负责人和人力资源部负责；另一条线则是由全球公司客户和合作伙伴满意度管理部门委托的第三方机构进行的客户满意度调查。公司管理层的这两方面的考核得分来自所管辖部门所有员工业绩和客户满意度得分的累计。

据微软（中国）人力资源部介绍，在今年7月份的时候，第三方机构就已经将各部门客户满意度的细化指标告知各个员工。“但是第三方机构会采取怎样的方式进行考察，会在什么时候进行考察，我们也完全不知道。”微软（中国）公司发言人马涛称。

“这种绩效考核方式能最大程度体现公正和透明。”翰威特（中国）咨询公司薪酬问题专家庞锦峰称赞道。

“微软此次对薪酬体系改革的根本目的是希望微软能够以最合理的支付成本将微软打造为人才磁场，更好地吸引和留住员工，”微软全球公司的这位负责人称，“我们通过给予员工真正的股票并保持长期的经济刺激，让员工以主人翁身份参与公司的发展，让高层管理团队的所得能够和主要客户的满意度成正比，这是很好的做法。”

再造微软

在7月8日给全球所有员工的内部邮件中，巴尔默写道：“这一开创性计划再次印证了我们所作的承诺，即创造一个让员工发挥最大潜能的工作环境，让个人贡献和集体努力的价值得到应有的承认。”

“微软此次在薪酬体系中的变革所表现的实质是公司在新的发展阶段的新发展策略的确定。”庞锦峰分析说。

在许多人力资源管理专家看来，战略性人力资源管理是企业人力资源管理的最高要求，人力资源部门有责任为公司的战略发展提供最有效的支持，吸引、开发和留住公司所需要的人才，并且能够成为公司战略发展的预警和智囊机构。

今年以来，微软全球公司就开始对全球业务发展策略进行调整，“以保持公司的长期发展”。在4月份，微软宣布业务和市场部将按照产品线划分为7大事业部，同时，客户服务部门开始按照行业进行划分，以保证服务的专业性。

在6月份，微软宣布了一系列内部沟通和流程方面的新条例和规则，以保证客户和合作伙伴的满意度。

在7月份，微软又列出了一系列重点优先改善目标，诸如提高与客户联络和沟通的效率，提高内部沟通效率，以迎接新的竞争和挑战，尤其是在与linux的竞争中。

“对微软来说，现阶段的挑战不在于怎样努力争取客户，而在于怎样留住已有的客户，防止被后起的竞争对手抢走，尤其是大客户。”分析人士认为。

在这种“防守”战略背景之下，便有了此次薪酬体系的变革和调整。

“一切战略要得以执行都需要很好的体系予以保证，薪酬体系无疑是最有效的工具之一。”微软总部人力资源部负责人称。