宗庆后辞去娃哈哈与达能的合资公司董事长一职后，娃哈哈方面的后续反应相当强烈。昨天娃哈哈集团公司发言人单启宁表示：“到现在为止，达能向媒体公布的临时董事长并没有到位，娃哈哈新出任董事也未接到召开董事会的通知。合资公司干部员工对达能方的两位董事相当抵触。”
“群龙无首”的合资公司今后前景尚不得而知，而宗庆后若另立门户，非合资公司将成其首当其冲的事业归宿。
《第一财经日报》记者调查得知，娃哈哈总部（集团）对旗下分公司有很强的掌控能力，体系中无论是合资子公司还是非合资子公司，其生产任务都由总部统一安排，然后再经由公司的销售系统统一调配发货。地方生产型子公司几乎没有什么决定权。
此外，去年底娃哈哈新成立的销售公司也为非合资公司体系独立运营布下了最重要的一个棋子。该销售公司为宗庆后之女——宗馥莉为法人代表的杭州宏胜饮料有限公司的全资子公司，杭州宏胜饮料有限公司2003年设立至今盈利惊人：2005年其销售收入为1.68亿元；2006年1~7月为2.86亿元，同比增长318%.
目前，娃哈哈在市场上的主要产品为营养快线、思慕c等，“营养快线”2005年上市，当年销售额为7亿元；同一年上市的“爽歪歪”在一年内也实现了7亿元的利润。而传统的瓶装水销售额在2006年的市场占有率仅为2.6%，盈利也不断下滑。
宗庆后在推营养快线、思慕c、乳娃娃、爽歪歪这些产品时，为其分别启用了一个个响亮的名字，并同时弱化了娃哈哈这个注册商标。现在，营养快线、思慕c均不是注册商标，而只是商标标识（tm）。不过，这批新兴热销产品较之娃哈哈原有传统产品更有市场活力，在合资公司和非合资公司中也均有生产。在宗庆后辞职的公开信中，其一再强调营养快线是自主研发产品。这些产品是否能给宗庆后的新事业带来希望，有待市场检验。
在宗庆后发表辞职信的第二天，也就是上周五，娃哈哈的全国经销商、市场部和供应部职工及乐维基地、秋涛基地、下沙基地的全体员工发表公开信，痛斥达能，拥戴宗庆后。信中称：“我们真搞不懂：达能公司为何能让一个不懂销售、不懂中国市场、搞垮了乐百氏的人来担任娃哈哈合资公司的董事长（指范易谋）？我们认为这是达能想搞垮娃哈哈公司的一个开始！我们从心里感到了一种愤怒。达能终于逼迫宗总辞去合资企业董事长……为宗总的辞职感到万分痛心，也为合资公司的未来无比担忧。宗总，我们要跟你走！”
单启宁在最新声明中也明确表达了娃哈哈员工的抵触情绪。“目前合资公司干部员工要求达能公司公开表态，对合资公司下一步的生产经营做出安排，并对任何影响到员工的经济收入和福利给予保障。”此外，声明中还再次重申宗庆后“要求合资公司中层干部带领全体员工坚守岗位，继续做好本职工作”。同时指出“合资公司下一步的生产经营销售计划因宗总已辞职，将由临时董事长负责规划，暂无法告知”。
危险的娃哈哈
20多年前，联想有则著名的广告：人类失去联想，世界将会怎样。今天，我们面临一个同类的命题：娃哈哈失去宗庆后，结局将会怎样？
达能一纸诉讼到美利坚，宗庆后怒辞董事长，娃哈哈与达能交锋的形势已不可逆转，关上谈判的大门，两败俱伤的苦果却也悄然埋下。
面对达能的仲裁与诉讼，宗庆后使出了自己的杀手锏，辞去合资公司董事长职务，将经营权拱手交给达能。这虽在意料之中，但当此事真正发生的这一刻，却是达能娃哈哈事件最关键的转折点。达能与娃哈哈的合资公司将向何处去，娃哈哈品牌是否能续写辉煌，将被打上一个大大的问号。
笔者认为，达能将难以驾驭“后宗庆后时代”的娃哈哈合资公司。它基于以下事实。首先，正如许多崛起于上世纪的民营企业一样，娃哈哈属于典型的“一人公司”，宗庆后拥有绝对的权威和影响力，也正是因为他的商业智慧和商业直觉，才造就了今日娃哈哈的辉煌。在这个企业中，宗庆后在相当长的时间里，事必躬亲，将权力牢牢掌握在自己手中。迄今为止，娃哈哈没有副总，只有各个部门的总监，这在企业界里也是罕见的。
其次，娃哈哈的成功很大程度上基于宗庆后及其团队对中国市场的深刻洞察，他们采取的是“农村包围城市”的市场战略，对转轨时期的农村和城镇市场需求有深刻了解，这一点恰恰是作为跨国公司的达能最为缺乏的。
可以预见，随着宗庆后的辞职，那些积极拥护宗庆后的员工和经销商们将陆续倒戈，达能可能很难调动这样一支极其忠诚的团队。
再次，被大多数人所忽视的是，盛名之下的娃哈哈已经隐藏着危机，宗庆后在饮料市场上独步天下的核心之一是其独特的“联销体”体系，这套体系不仅保证经销商虽然不是娃哈哈的员工但胜似娃哈哈的员工，而且，与其他的公司相反，娃哈哈是先收钱后给货，保证其充足的现金流，以至于不用向银行贷款。
但这套体系却面临中国超市大发展的严峻挑战。现在城市里越来越多的街头小店被大卖场和连锁超市所取代，而超市的游戏规则是：先卖货后给钱。这和娃哈哈的经营理念完全对立，如果娃哈哈接受这一游戏规则，将完全颠覆他们原来的那套运作方式，原来独特的经营优势也将不复存在。
所以，在对待超市问题上，娃哈哈是通过经销商向超市供货的。由于大型商超的优势地位，经销商料将接受超市的游戏规则。这样一来，在上游，经销商要先划款给娃哈哈，在下游，经销商须先供货给超市，此举将使经销商资金严重吃紧或资金利用效率不高。娃哈哈是否就此给予相应补贴或政策扶持虽不得而知，但它料难解决这个根本矛盾。
在超市密集的一线城市，娃哈哈的业绩远不如中小城镇理想，以全国超市最为密集的上海为例，根据上海商情——fmcg研究中心的统计数据，2006年度瓶装水销售额市场占有率情况，娃哈哈仅以2.6%的占有率排在第10位。
在娃哈哈的王牌领域——三、四线市场和农村，其也正遭遇超市侵蚀。据新华社报道，中国连锁经营协会会长郭戈平认为，经过10多年发展，发达国家的超市零售业态中国国内基本都已出现。商务部从2005年开始启动“万村千乡市场工程”，计划在2005年至2008年，在农村设立25万家新型农家超市，覆盖全国70%的乡镇，50%的自然村。力争3年内，逐步改善农村的消费环境。
由此可见，虽然达能名义上完全掌控了这家中国最大的饮料企业，却将面对巨大挑战。尽管如此，宗庆后另立品牌，另起炉灶也并非易事，除了另树新品牌需要投入的巨大资源，娃哈哈的非合资公司还需面对诉讼的困扰。近一年来，宗庆后在各地大量注册建设的非合资公司尚未投入生产，这也成为他们抗辩达能的一个理由，但由此这些已经投巨资建成的工厂在诉讼期间是否生产，也将考验宗庆后团队的智慧。
而对于其他达能认为“侵权”的非合资公司，如若达能胜诉，他们将会受到怎样的限制还不得而知，但有一点可以肯定，娃哈哈品牌经过此番波折将被蒙上阴影。2005年，娃哈哈曾以品牌价值50多亿元在中国500最具价值品牌中位列第113位，成为榜单上品牌价值最高的饮料企业。若达能胜诉，宗庆后弃“娃哈哈”品牌，达能恐将难续娃哈哈昨日辉煌，而这正是个两败俱伤的结局。
