中国圆桌与欧莱雅的12骑士
对小护士和羽西的收购，是欧莱雅(中国)全球品牌战略的分水岭。
完成对小护士和羽西的收购计划之后，欧莱雅对当地品牌进行改造的全球化战略正式在中国揭幕。这两个在中国市场有着深厚影响的品牌，加上欧莱雅旗下已经成功进驻中国市场的兰蔻、赫莲娜、碧欧泉、巴黎欧莱雅专业美发、理肤泉、巴黎卡诗、薇姿、美宝莲、卡尼尔、巴黎欧莱雅，形成了辐射不同阶层、通路各异的12大品牌，构成一个12骑士式的品牌团队。欧莱雅宛如“亚瑟王”，“12骑士”拱卫着它，围着中国市场的大圆桌，分食日益丰盛的产业蛋糕，而且参加这一圆桌会议的成员在未来将持续增加。
欧莱雅将这样一个“梦之队”一般的阵营以“品牌金字塔”命名，意为从最大众化的低端消费群到最奢华的高端消费群，各层级的中国市场均有其品牌强力覆盖。欧莱雅在中国市场的金字塔战略布局，再现了法国人凡尔赛宫前复制金字塔的神妙。
“梦之队”绝不意味着完美。即使每个零部件是完美的．构成一个完美的整体也往往很难。2004年欧洲杯上犬黑马希腊队击败众多“梦之队”夺冠的经历，让这个道理更易为人接受。因此，对于欧莱雅而言，值得骄做的不是在中国再建了如此壮观的一个金字塔，重要的是，这个金字塔的含金量到底有多高。
数字能从一个方面说明问题，在槔增长只有5％的大众消费品市场，欧莱雅2003年的销售业绩在上一年的基础上猛增69.3％，市场占有率排名从第6升到第3，整体业绩比刚刚进入中国时的1997年增长824％。
品牌表现则进一步印证了数字的可靠性，欧莱雅旗下品牌在不同产品品类当中均占据领先地位，其中兰蔻、美宝莲和薇姿三大品牌分别占据高档化妆品市场、大众彩妆市场和药房活性健康护肤品市场的第一名。欧莱雅旗下品牌今天在中国市场的表现，可以“星光灿烂”一语论之，这与其在全球市场的表现也是一致的。
欧莱雅正式在中国设立中国总部的时间是1997年2月，在众多挥师进军中国市场的跨国巨头中，无疑是一个迟来者。但仅7年的时间，中国已成为其最具潜力的市场与全球战略中心。欧莱雅在中国如此迅速而强大地崛起，无疑应归功于其全球品牌战略在中国的成功移植。
欧莱雅收购小护士和羽西，是中国欧莱雅全球品牌战略转折点。此前，欧莱雅主要引入集团原有明星品牌，让十大全球品牌在中国”生根开花”，此后，欧莱雅在维持明星品牌的同时，转动资本的魔方，收购本土品牌，并将其进行改造。从此，欧莱雅在中国的战略与其全球战略几乎完全一致——个近乎完美且让所有竞争对手妒忌的品牌金字塔战略及其执行在中国得到完整的呈现。
这一全球化战略的确立及成功基于四个关键要素：
1.品牌策略分众化．并确保品牌市场定位的卓越，建立全方位的品牌与产品结构，构造金字塔框架。
2．品牌塑造差异化，依托品牌定位发挥认知杠杆效应，占据消费心智，使金字塔的每一部分更坚固。
3．集约化利用技术、通路及传播等集团平台，整合复杂的品牌群，打造坚实的金字塔底座。
4．运用资本杠杆，收购本土品牌，完善“金字塔”，并通过品牌改造，创造更强大的整体优势。
在中国市场，这四大要素相辅相成，其协同整合优势在未来将逐步释放，“金字塔“的市场影响力与辐射力也将同步提升。
策略分众化 追求卓越定位
“全方位的品牌及产品结构”是欧莱雅最为独特的优势，即按价格水平衡量，欧莱雅在中国从塔底到塔尖都有产品和品牌。
欧莱雅这一优势主要由分众策略得来，即区分市场，将中国的消费群分割成不同消费区间，并依消费者的需求将市场分割为不同的部分，分而治之，——征服。
欧莱雅为每一个消费需求区提供不同的品牌，把各个品牌之间的界限分得很清楚，并强调每一个品牌的产品都有自己的特色，每个品牌都有单独的销售渠道和销售对象。
在进入中国的头几年，兰蔻、赫莲娜、碧欧泉、薇姿、理肤泉、欧莱雅专业美发、巴黎卡诗、巴黎欧莱雅、美宝莲、卡尼尔等10大明星品牌陆续进入中国市场，分众化策略逐步展开。
一、高端市场
兰蔻：是欧莱雅集团众多高档品牌中最早进入中国的一个，主要通过高档百货店、购物中心的专柜销售，为众多高端消费者所青睐。
赫莲娜：颇具现代感的前卫品牌，于2000年11月在上海梅龙镇伊势丹开设在中国的第一个专柜。将美容科学作为品牌理念，治疗效果作为其保养品的特征和研究方向，对塔尖消费者颇具影响力。
碧欧泉：2001年4月进入中国的欧洲三大护肤品牌之一，以自然温和的方式使细胞肌肤达到平衡的高档化妆品，采用时尚的开放式购物方式。
二、中端市场
薇姿：1998年7月进入中国，通过全国各地医院的皮肤科临床试验，在国内大中城市的专业药房建立了专柜。
理肤泉：2001年登陆中国市场，在药房进行销售，解决皮肤保养难题，起辅助性治疗作用。
巴黎欧莱雅专业美发：专为美发师创造的品牌，只在专业发廊销售和使用，专门针对发廊在专业服务中的特殊需求。
巴黎卡诗：专业护发品牌，只在特定高档发廊提供服务及销售。通过发廊美发师的特殊技巧和极具个性化的服务，使顾客得到整体享受。
三、大众市场
巴黎欧莱雅：欧莱雅集团内历史最为悠久、知名度最高的大众化妆品之一，也是进入中国市场较早的大众化妆品品牌之一，该品牌包括护肤、彩妆及染发品。
美宝莲：欧莱雅于1996年收购的美国品牌，风格明快、时尚、青春，在大众市场颇具影响力。
卡尼尔：以“健康之源美于自然”为宗旨，致力开发天然美容产品，适用于大众消费者，在各大超市、百货商场和化妆品店开设专柜进行销售。
在销售渠道的设计上，欧莱雅充分考虑产品的目标消费群定位高档产品精心选择销售点，大众化产品则考虑购买的便利性。以大众彩妆品牌美宝莲为例，价格容易让大众接受，销售渠道十分广泛，消费者随时能看到．随时能买，好比能随处买到可口可乐一样方便。现在美宝莲已经有11万多个门店分布在627个城市，可谓无处不在；处于大众市场较高端的巴黎欧莱雅则遍布中国118个城市，共有505家百货商店的503个专柜，而要购买兰蔻这样的品牌，就没有那么容易了，有时消费者必须到别的城市去购买，这由品牌定位之下稀有的专卖渠道所决定，在21个城市当中最好的百货商店，兰蔻开辟了42个专柜，同样也是100％在百货公司销售的碧欧泉，仅在12个城市的20家大型百货公司设有专柜；而最具专业性的高档品牌赫莲娜则只有6个专柜。
多种品牌互为补充，同时每个品牌都有各自的事业体，这助长了内部竞争的概念，也正是市场扩张的关键性动力来源。这10大品牌分别覆盖中国市场高中低三大消费区间，满足不同的美容需求，同时又充分发挥集群优势，强化欧莱雅金字塔战略的整体影响力。
“金字塔战略”非中国市场独有，但由于中国市场的复杂性，欧莱雅按年龄、收入、受教育程度甚至不同类型城市等要素一一细分成若干个“金字塔”。欧莱雅认识到，中国的“金字塔”尤其特殊。在其他国家与地区，欧莱雅通常是在市场金字塔的每一层都要有产品，会同时考虑到任何购买力消费者的需求，虽然中国低档的市场更大，但欧莱雅绝对不会去碰，不会生产5块钱的化妆品，那么低的成本无法保证欧莱雅要求的品质。
对于欧莱雅而言，分众化策略的实施，必须以保证品牌的卓越品质与形象为前提，消费者对品牌的长期认同始终是第一位的。
执行差异化 强化品牌认知
分众化策略的结果是，不同收入、教育、地域背景的消费者都能够在欧莱雅集团的产品中，找到适合自己文化与审美习惯的产品。欧莱雅注意持续强化品牌及其所代表的意义，发挥品牌认知的杠杆作用，以充分利用由品牌认同所产生的竞争优势。
在中国市场，欧莱雅品牌建设注意聚焦于品牌认同，为不同的业务单元确立明晰的目标对象及品牌识别、认同的方式，建造永久的上层建筑——差异性、消费者忠诚度以及形象。唯美高贵的兰蔻、“美容界的科学先驱”赫莲娜、解决问题皮肤的理肤泉、“健康之源美于自然”的卡尼尔以及明快、时尚、青春的美宝莲，均有一组独特的符号组合，确保与目标消费群体建立密切关系。
一、基于差异化定位的品牌传播
欧莱雅旗下品牌的代言人以特定的视觉形象强化消费者的认同。巴黎欧莱雅广告中的巩俐、美宝莲广告中的章子怡，都经过改造被“欧莱雅化”，前者的高贵优雅，后者的活力动感，与大众日常视野已有的印象是有差异的。但有一点是相同的，那就是二者都拥有某些普通女性所不具备的东西——那是她们的梦想所在。
欧莱雅通过这些角色演绎出充满魅力的时尚神话：不论是巴黎欧莱雅，还是纽约美宝莲，都来自以美或时尚闻名的领域，是值得信赖并跟随的生活方式。“巴黎欧莱雅，我值得拥有”、“美来自内心，美来自美宝莲”，都巧妙地传达了值得信任的品牌专业感，同时也赋予品牌领导者形象。
不论是经过广告、销售点展示物及样品，或是集团的伙伴如零售商、美发师及新闻记者，欧莱雅都会根据品牌的不同定位，充分利用不同类型的传播通路。大众品牌美宝莲主要凭借电视广告和代言人章子怡，渗透中国各级城市；定位于解决皮肤保养难题的理肤泉将皮肤科医生、专业激光美容中心从事皮肤美容的专家作为其品牌传播的主要载体，巴黎欧莱雅专业美发则主要依靠专业美容顾问的传幡产生口碑效应；面向普通大众的美发产品卡尼尔则在北京、天津、沈阳、止海、杭州、南京、深圳、太原等城市设立染发教育中心，以现场提供染发服务的方式向消费者进行展示。
二、品牌文化的多元化
对于欧莱雅而言，这些明星品牌并非都源于法国文化。如何在中国这样一个异质文化环境中彰显这些品牌的魅力，这是最为艰难的一个问题。贩卖代表法国生活方式的巴黎欧莱雅及兰蔻这些白创牌子，似乎比较容易为中国消费者所接受；但是，贩卖其他文化——比如在美国文化天平一端的美宝莲，欧莱雅同样也表现得长袖善舞。
欧莱雅延续了其在全球市场的做法。欧莱雅旗下不少明星品牌来源于不同的文化背景，但它们的母文化并未因受控于一家法国公司而消弭。当很多公司都试图将不同的品牌文化同化以使其在众多文化当中显得更具吸引力时，欧莱雅反其道而行之，有意识地使旗下品牌的文化源流显得更多元化。欧莱雅希望不同的品牌更多地展现其母文化，因此将那些辐射范围相对较窄的文化元素转化为一种营销的价值。
这一策略有着十分突出的商业意义，最终被证明是欧莱雅成功的关键，美宝莲便是最杰出的典型。1996年欧莱雅以7．58亿美元的价格收购美宝莲后进行品牌改造。欧莱雅并未对美宝莲的品牌文化予以颠覆，而是以“美来自内心，美来自美宝莲”的主张放大品牌原有的文化效应。此后，美宝莲的销售额三年中翻了一番，从3．2亿美元增长至6亿美元，并进入70个国家，美国以外市场的销售达到其总收入的50％。这桩交易让美宝莲从一个营销力有限的地区品牌，成长为适合全球妇女和所有种族人群的时尚品牌。进入中国市场之后，在演绎亲和、时尚、活力的品牌形象同时，更以“纽约美宝莲”的诉求将美国时尚文化传递给中国女性，在短时间内赢得了消费者的欢迎，取得了十分突出的效果，成为中国大众化妆品市场上最知名、最畅销的彩妆品牌之一。
美宝莲在中国的成功让欧莱雅进一步意识到，恰当地利用不同品牌的文化魅力，将让企业获得飞速发展。欧莱雅进一步将这一战略向亚洲地区推进，对小护士和羽西的收购便是这一战略延伸的结果。
欧莱雅的品牌智慧就在于，它不会只讲些定位的陈词滥调，更具有卓越的洞察力和执行力，这使得它在玩定位游戏时，不仅有运斤成风的从容，更能在市场上“成势”，不只是找到所有营销人都可能会发现的消费者心智空档，更能牢牢地占据其心智。对消费者认知的不断渗透，使得欧莱雅的品牌资产能在其多元化的体系内反复循环驱动。
平台集约化 致力关联整合
策略差异化与执行差异化有效地结合在一起，欧莱雅旗下每个品牌都非常准确地瞄准一个细分市场，不同产品间极少有交叉地带。如此准确的品牌组合，要使其始终保持品牌的专业性及整个阵营金字塔般的稳定性，这本身就是一件不容易的事情，更何况要使其中的大多数在中国市场占据主导性地位。
高效的品牌整合平台对于如此庞大的品牌阵营来说不可或缺。产业整合是欧莱雅取得成功的另一个关键，而各业务单元之间的高度相关性则是整合得以成为可能的基础。欧莱雅旗下各业务之间的相关性主要体现在技术、通路、传播这三大兼容性极强的要素上，不仅在中国的十大明星品牌，甚至全球500多个品牌，都可以在这三大平台上找到强有力的支撑。
对于欧莱雅而言，在中国市场不断扩张的过程，就是有效整合技术、通路、传播三大要素的过程，同时也是实现集团平台边际效应递增的过程，这是欧莱雅品牌王国的通则。
一、技术平台集约低、中、高端三层级产品
在欧莱雅王国内，技术平台就是撬动地球的阿基米德支点，而创新则被赋予创造杠杆效应的核心功能。
欧莱雅的每一项技术创新都从最高级的市场品牌开始，逐渐渗透不同价位、不同市场的各种品牌，终结于大众市场品牌，这意味着任何创新可以通过同样的方式降低成本。欧莱雅大规模创造企业优势的诀窍在于，通过让各业务单元共享技术创新成果，分散品牌系列的战略性投资。因此，欧莱雅不只是关注单一品牌，而且还注重同一系列品牌之间的技术关联性。
过去10年里，欧莱雅用于研究和发展的费用达32亿美元，高于所有的竞争对手。这些研究花费使欧莱雅每三年更新近50％的生产线，平均每年申请300项专利。其中，一项重大的产品革新——全新的欧莱雅“抗衰老复合物”，因为可以减缓皱纹形成和扩张，被认为是护肤品的一项突破。欧莱雅首先用兰蔻品牌把抗衰老复合物引进市场，随即将其转入薇姿系列，最后纳入佛兰特广阔的分销网络。
对投入不同市场的产品，欧莱雅同样尽量发挥技术平台的相关效应。适合亚洲的染发剂也许与曾在丹麦大行其道的染发剂不尽相同，但其中的活性分子通常是一样的。小护士被其收购后即被归于卡尼尔研究中心，卡尼尔高科技产品配方的杠杆效应在全新小护士的产品身上展现出来。收购前的“小护士”产品的主攻方向一直是“维他营养及防晒系列”，欧莱雅收购“小护士”后，在保持它的原有产品风格不变的基础上．推出了高科技的新产品——“清泽”和“亮白”系列，大大提升产品的市场竞争力。
欧莱雅的经验表明，如此一个庞大的哥斯拉般的企业，其成功关键首先在于核心技术平台。缺乏以技术相关性为基础的品牌整合，欧莱雅要通过集中力量从事高杠杆效益的管理实现市场扩张的目标，其结局难以想象。如果只把一些在技术方面难以兼容的品牌拼凑起来进行管理，不但无济于事，更会增加操作成本，打散业务流程甚至造成资源的重复组合设置。这是市场品牌扩张必须考量的首要问题。
二、四大通路整合品牌群
欧莱雅深刻地认识到市场的变化之道，客户——生产者关系在过去的20年中已经改变。只将最终用户定义为客户显得有些过于简单，实际上零售商已经成为重要的决策人，通路具有直接吸引客户的能力，他们对市场的控制更强。因此，与其他企业营销架构根据产品功能特性分类不同，欧莱雅主要依托销售通路的布局实施品牌组合策略，以整合庞杂的品牌体系。
欧莱雅中国的市场营销架构立足于通路，分为高档化妆品部、大众化妆品部、专业产品部、活性健康化妆品部四大部门。每一个化妆品部门中都有数个品牌，每一个品牌又申请许多的名称，将它们都凸显在产品包装上，有其各自独特的形象及广告。不同品牌共享通路战略资源，在管理、供应链及伙伴关系方面产生高度集约化的效应。
高档化妆品部拥有兰蔻、碧欧泉、赫莲娜三大高档品牌．这些品牌的产品在经过严格选择的分销渠道如香水店、百货商店、免税商店等进行销售。
大众化妆品部是最重要的部门，通过百货公司、超市等大众化消费渠道，向消费者提供巴黎欧莱雅、美宝莲、卡尼尔这三大大众化产品。新近收购的羽西、小护士业已归入其中，这使得这一部门在中国市场的地位尤其重要。
专业美发产品仅限于发廊专销，特别是提供给美发师们专门使用的产品，以巴黎卡诗、欧莱雅专业系列为主。
活性保养品是有助于提高皮肤活力和对皮肤有治疗作用的欧洲品牌薇姿、理肤泉，通常由药店销售。
欧莱雅以这四大通路为经，以品牌为纬，形成一个具有强大整合能力的品牌矩阵，任何一个新购入的品牌在并入相应的通路之后，不仅将欧莱雅已有通路资源效应充分利用，同时该品牌原有通路的加入也将扩大欧莱雅整体渠道规模。
小护士收购案很好地体现了欧莱雅渠道整合的效应。新的小护士品牌在采用卡尼尔技术的同时，被作为一个新产品和卡尼尔捆绑在一起，欧莱雅成功的零售终端管理模式引入其营销体系，而欧莱雅也借由小护士拓展其大众销售渠道。
对欧莱雅而言，市场扩张必然是原有四大渠道市场效应不断释放的过程。这表明，品牌扩张的过程，更应考虑的问题是经营的集约化与边际效应的最大化，而不是品牌延伸的专业性学理探讨。在品牌扩张的过程中，企业如不能实现新旧资源之间的整合，并通过这种整合实现“1+1>2”的效应的话，首先要考虑的是单纯的资本运营问题，而不是品牌延伸的问题。
三、企业品牌传播促进整体影响力
欧莱雅深知企业品牌名称的杠杆作用，其营销推广跨越个别产品线的产品宣传，将光芒聚焦到品牌上来，最终形成一股激化不同子品牌的能量。
在这一方面，欧莱雅充分意识到，对公关持战略性态度将为品牌与市场建立强有力的关系，因此在中国热情举办、支持各类公关活动，力图塑造一个良好企业公民的形象，提升品牌的整体影响力。欧莱雅公司将其与联合国教科文组织合作设立的“世界杰出女科学家成就奖”和“世界青年女科学家奖学金”延伸至中国，这为其品牌带来持久深入的影响，有效地强化其产业领袖地位。欧莱雅还举办“从北京到凡尔赛——中法美术交流”活动，捐款保护苏州园林，赞助平遥国际摄影大展。这一系列富有文化价值的公关活动，不仅表现出欧莱雅促进中国文化发展的热忱，更张扬其产业领袖的气质，实现渗透目标受众心理可能。
欧莱雅不仅在公关上极力营造品牌的高端效应，在市场营销上同样如此。欧莱雅很少在洗发精这样的大路货上大动干戈，而是集中所有的广告传播资源支持那些能够充分体现欧莱雅领先地位的产品。比如，在全新推出的小护士广告中，极力张扬卡尼尔研究中心这一承载欧莱雅品牌高端特性的标记。依托最能体现其品质的产品，品牌在前面摧毁了消费者心中防御的城堡，后面跟着的护肤、美发类产品便鱼贯而入。
为强化其在中国的品牌影响力，2002年欧莱雅还与新浪网及《中国妇女》共同建立女性频道“伊人风采”。欧莱雅伊人时尚网是一个能拥抱时尚女性文化且大有成效的有力工具，欧莱雅采用的不只是传统的营销传播方式，像绝大多数企业所做的那样将传统媒体的做法应用于网络，或建立一个简单的网上窗口。相反，欧莱雅建立一种全新的方式在互联网空间进行传播，将消费者置于网中央，创造出与消费者进行沟通的新通路。这个针对第四媒体的全新方式，为其品牌本质创造出一个兼具深度、广度、创意、趣味的个性化延伸。通过这个具有高度排他性的大众门户网站，欧莱雅传递比传统三大媒体广告更立体、更丰富的信息。此外，借助这一网络欧莱雅与不同阶层的消费群体产生所有可能的双向互动，这是24小时的互动，因为消费者在线时能获得更丰富全面的自主性品牌体验。这不仅让欧莱雅整合了《中国妇女》等众多传统平面媒体消费者沟通路径，更通过网上链接为品牌建立更多鲜活的沟通渠道，它让市场见识了网络作为一种全新传播方式不可限量的潜力。
着力营造欧莱雅企业品牌的结果就是，其传播影响水银泻地般顺畅落到旗下任何一个品牌身上。任何一个产品品牌只要将欧莱雅的标签一贴上去．就能产生魔术般的效果，这与“宝洁公司优质出品”的做法有异曲同工之妙。
资本与品牌互动 张扬战略魅力
四年苦恋“小护士”在2003年底终成夙愿，在羽西收购战中成功击退产业巨头宝洁，欧莱雅开始在中国市场大唱资本与品牌二重奏——收购已经具有影响力且定位好的品牌是欧莱雅不断完善其“金字塔”之梦的重要策略。在全球市场，欧莱雅巧妙借用资本的杠杆实现品牌的倍速增长，不断寻求并购新的对象，如果本土品牌会增加现有品牌之间的合力，有利于整体发展，它都将采取行动。欧莱雅已在多个市场里复制其品牌金字塔，无论是发达如美国，还是在中国、泰国这样的发展中市场。这些都让欧莱雅所信奉的“成功决定论”呈现出魔咒一般的奇异效果当你在某个市场有很好的表现，实在没有理由不能在全世界做得一样好。对小护士和羽西的收购，表明其行销全球的“成功决定论”开始在中国显效。
对小护士和羽西的收购，不仅让欧莱雅在中国的品牌金字塔臻于完善，更使其品牌管理的功夫有了新的施展空间。对欧莱雅而言，让一个本质单纯、差异化程度不大的产品发展成一个复杂微妙的明星品牌，需要精致的配方，还有神奇的品牌策略——针对不同地区的消费者，都准确地传达出经过整合处理的简单信息这一切都来自世界第一的化妆品公司，并且能够让人富有魅力。
实施收购之后，欧莱雅即开始转动其品牌管理魔方，将卡尼尔研究中心领先的科技和独特自然的科技护肤理念嫁接到小护士，这无疑让这个土生土长的品牌染上些许国际化的颜色。欧莱雅同时还明确赋予小护士“中国第一护肤品牌”战略定位。暂且不论这一招胜算几何，如此鲜明的品牌占位意图，就已经体现出更为成熟的品牌经营意识，首先给主要竞争对手、向来缺乏产业角色意识的“大宝”带来重大打击。作为连续多年全国市场同类产品中销量第一名的品牌，大宝在市场沟通方面始终未传达打造第一护肤品牌的战略意图。在产业战略定位方面，大宝已是先失一分。
从凡尔赛到北京的最后一公里
收购小护士和羽西之后，欧莱雅金字塔战略在中国既迈上了新的台阶，同时也碰到了最大的难题进入中国市场核心的最后一公里。
最不利于品牌的因素就是销售通路。没有哪两个国家有相同的销售通路，中国的地理与国情使得本土商业流通版图更为复杂，中国广阔的农村市场向来是跨国公司的滑铁卢，是最难被征服的最后一公里的通路，而小护士的市场重心主要往这一端倾斜。无论是已有的通路，还是企业内部资源，欧莱雅在这方面都不具备充分的积累。欧莱雅的高端战略做得最好，若在通路上得不到有效的支持，或者对原有的通路不能进行有效的整合，最终将功败垂成。宝洁用不到10元的洗发水与洗衣粉打通了这一公里，竞争对手的经验告诉欧莱雅这一公里路是要“降尊纡贵”才能走完的。
东方文化则是欧莱雅的最后一公里的心路。以往整合异质文化所积累的成功经验，在此可以发挥的空间有限。相对美宝莲所承载的美国文化，甚至是孕育了欧莱雅的法国文化，中国文化的壁垒相当高，其厚重感使得任何一个外来者都难以准确拿捏。如何提炼与张扬羽西这类品牌的东方文化效应，要看欧莱雅如何在处理中国文化时“举重若轻”。
这不仅仅是一次商业冒险，更是一次文化上的冒险，毕竟，美国与法国之间的距离，远小于东方与西方之间的距离。
