在国内，说起王茁和他领导的蓝代斯克软件(landesksoftware，下称“蓝代斯克”)，很多人可能会感到陌生。而这正是蓝代斯克全球总裁兼ceo王茁回到中国所面临的最大难题。

“扳直”英特尔文化

实际上，蓝代斯克出身显赫，其前身是英特尔的管理软件部门。1985年美国一家名为lansystems的系统管理软件公司成立，1991年被英特尔收编。在花费了一亿美元、辛苦孕育了11年之后，英特尔决定放弃努力。2002年9月，蓝代斯克成为独立公司。王茁正是此时从赛门铁克副总裁的位置上被挖到蓝代斯克任现职。

“英特尔的企业文化和蓝代斯克的有所不同。”回顾当时蓝代斯克脱离英特尔的背景，王茁总结说。“但英特尔剥离管理软件部门，从根本上找原因，是因为英特尔发现软硬件互相限制。”硬件部门的思维方式在英特尔是强势的，但不一定适合软件部门，而且，软件部门好像是一个附庸。

王茁决定，要给新生的蓝代斯克带来全新的、适合自己的软件企业的文化。

那段在新公司实施新政的历史并不遥远。高管里面，只有3位英特尔旧部。整个公司也换了不少人，重新吸收了来自ibm等企业的精英。

“现在，那3个英特尔过来的高管已经高度认可了新蓝代斯克。蓝代斯克找到了比英特尔时期更好的企业文化。”王茁以此为傲。

没有耐心的ceo

上世纪80年代中期，王茁还在中国人民大学攻读信息管理专业硕士学位。此时的王茁已经表现出很突出的商业天赋，他能用很多种方法在校外赚钱。

那个时候人民币比现在有购买力。王茁能在同学小聚时，轻而易举地掏出一大把10元人民币。“现在这样有能耐的学生已经很多见了。”王茁强调他上学的时间，“上世纪80年代初可不是这样。”

当时的一本畅销书《硅谷热》给了王茁一个美国梦。满怀商业理想的王茁去了美国。在那里，他经历了“两次半”的创业过程：最初的彩云软件不幸夭折，第二家公司20/20软件获得成功，被赛门铁克买走。当王茁选择已经有很强基础的蓝代斯克时，就只能算是“半次”创业了。

硅谷的风云变幻让王茁成熟，时间的流走让王茁进入了不惑之年。回想以往，王茁总结自己是一个“没有耐心的人”。出国后，王茁一度想先拿到一个学位，然后去大公司里面慢慢升迁。不过，因为嫌升迁太慢，所以还是选择了艰难的创业。

后来他又嫌创业太慢。因为要成长为一家大公司，从零起步需要太多时间。当蓝代斯克向他招手时，他毫不犹豫地答应加盟。王茁看中的就是有蓝代斯克的高起点。

现在王茁已经没有那么性急。不过，他还是觉得中国市场的扩展速度太慢了。

软件市场无捷径

独立之后的蓝代斯克迅速在几个月后即2003年3月成立了中国子公司。此后，在故乡市场上的耕耘和收获，时时牵动着王茁的心。

经过几番考察之后，王茁认为中国市场仍需要默默耕耘，没有什么捷径可走。

这似乎是sap等国际性的软件企业在中国经历的老路。从开始推动erp等概念到真正广为人知，sap等企业在中国用了至少十年时间。现在蓝代斯克主攻的系统管理软件和安全管理软件，还只在it专业人员范围内有所认识。

不过，现在的王茁已经四十不惑了。对待市场和公司成长，他已经不再从单纯的速度来衡量了。

“软件能创造十倍于购买成本的价值，中国的企业对此应该已经信奉无疑。我们现在要做的就是让他们的脑海里，除了操作系统、办公套件、杀毒软件之外，还有一个系统管理软件和安全管理软件。”王茁尽管多年不做技术，仍然能很深入浅出地解说这两类软件的功用。

这两类软件在美国已经经历了从无到有的过程。而王茁恰恰经历了这个过程。现在，重新在中国经历一遍，他的心态已很超然。

“这个公司要做大”

从读书时的“小财主”，到卖公司的大老板，王茁曾经在出售20/20软件给赛门铁克之后，想休息一段时间。

“it企业是要讲一些运气的。”王茁认为。所以，尽管20/20软件仍然欣欣向荣，他还是决定卖掉，因为小公司应对风险的能力太差。不过他是幸运的，随后科技股大跌。

“先将钱拿到手，个人不用为钱发愁。”王茁此时已经拿到了足够自己一辈子用的钱。

现在的王茁完全是西方的思维方式，用的西方的管理方法。不过，在考虑蓝代斯克未来命运上，他又是东方的。

蓝代斯克在独立出来时，几个股东(一家风险投资方、英特尔和王茁个人)就为其设计了上市之路。

“已经和美国证监会接触了，但还没有到提交表格。”谈到上市的具体细节，王茁很职业地避开了。“但是我们会在进一步融资后选择自己扩张，而不是把公司卖给大公司。”

像甲骨文和仁科那样的并购，在软件业仍会不断地发生。王茁已经和其他股东达成了共识，“这个公司要做大。蓝代斯克仍将保持一个有活力、能获利的公司形象，并围绕系统管理和安全管理展开有必要的并购。”

一个西方化的东方人，手下8名高管全是西方人。他的思维方式，能给这家软件企业带来不一样的未来吗？