预料中的长虹人事地震没来，但这场舆论风暴该结尾了。

7月13日，赵勇履新后第四天，长虹所有中层干部被重新任命。除1名干部因为某种原因被剔除外，长虹所有的中层管理团队保持不变。这与本报推测的“赵勇组阁，团结压倒一切”的看法一致。（见本报7月14日23版报道）

但长虹内部员工分析认为，“除了国资委任命的4个人外，中层一个不换显得太正常了，正常得不合乎逻辑”。这样的状态不会持续太久，半年之内应有变动。先稳半年的好处在于：一是师出有名，借公司架构调整换人，长虹7月6日曾对45岁以上的中层打分，这些分数可能成为新一轮调整的依据；二是能保持稳定，半年之后，赵勇获得的内部支持已经足够，不管是对公司管理架构进行调整还是对公司人事进行调整，都不会对长虹造成太大的冲击。

但半年之后，赵勇的使命已经不一样了。赵勇的新使命是治疗长虹痼疾，总结起来，就是长虹在组织架构重新调整的基础上要实现，长虹内部将其总结为“四化”。“四化”的基础是组织结构的调整，“四化”应在此基础上协调发展。

“产品多元化、股权多元化、市场多元化与经营环节多元化”

“产品多元化、股权多元化、市场多元化与经营环节多元化”

其实“四化”建设中的每个方面对于长虹来说都不陌生，但放在一起作为整体战略考虑还是第一次。长虹也曾在“四化”方面做过多种尝试，但孤立地看待四个环节却导致了最终失败。

结盟微软猜想

产品多元化对于长虹来说并不陌生。早在2000年5月，赵勇第一次执掌长虹期间，就曾试图规划拥有多种产品、在多个领域进行拓展的新长虹，以改变长虹在低利润的彩电领域与国内厂商争食的局面。

赵勇第一任期内，长虹在彩电之外的空调、视听、电池、lcd等领域进行了拓展。但向这些领域的多元化尝试未能复制长虹在彩电领域的成功，即使是稍微成功的空调，也始终不能跻身第一阵营，而电池、视听产品与空调相比更是惨淡。

除此之外，赵勇在燃气灶、洗衣机、手机等方面的多元化努力也都不了了之。失败的原因来自两个方面：一是赵勇10个月之后突然离职，所制定的规划未能落到实处；二是长虹当时分为长虹股份（sh，600839）与长虹集团。长虹股份总经理为赵勇，长虹集团总裁为袁邦伟，两个公司都希望将新的业务领域划归自己，双方在由谁代表长虹进入新业务领域方面经常发生争执。

不少长虹人仍然记得，2000年下半年，长虹集团就已经研制出了长虹洗衣机的样机，甚至做好了规划，要与国内其他洗衣厂进行合作，由其他洗衣机厂生产，贴长虹牌，在适当的时候建立生产线或者收购生产线。但由于集团公司和股份公司之间相互扯皮，长虹洗衣机最终胎死腹中。

最伤心的是那些负责研发的人，辛辛苦苦研究出来的成果最后被束之高阁，成为一堆废纸。倪润峰二次出山之后，兴之所至时亦曾想起过向某些业务领域拓展，要求规划发展部对其立项。但60岁的他很快就“忘记”了，因为新的领域总有新的风险。

赵勇重新走上前台之后，立刻将产品多元化放在了相当重要的地位上。在上任之后的干部员工大会上，赵勇一再强调新业务领域的拓展对长虹的重要性。但对于具体在哪些方面拓展，长虹还在酝酿之中。但赵勇上任前夕，微软与长虹签署合作协议，双方确认将在pmc（多媒体娱乐中心）产品方面进行合作。长虹在产品多元化方面又给业界留下了相当大的想象空间。

值得注意的是，当年看似有机会的行业如今大多已是明日黄花，长虹在产品多元化上必须另辟蹊径。据称长虹与微软在pmc方面的合作还只是整个合作的一部分，双方将可能在多个产品领域进行合作，

高端、海外两大“短板”

长虹市场多元化在赵勇那儿种树，却在倪润峰那儿开花。

赵勇第一任期内，强调长虹在巩固低端市场、国内市场的同时，必须向高端市场、向国际市场挺进。就在那时，赵勇成立了国际拓展部，专抓海外营销。同时，长虹还成立了背投公司，专注研制大屏幕的数字高清、背投彩电。

赵勇的市场多元化策略在倪润峰任期内得到了一定的延续，并取得了相当的成绩。国际拓展部在倪润峰重新执政后分为国际拓展部和海外营销部，以加大海外营销力度，背投公司人员也得到了进一步的充实。正是这两方面策略的延续，使低潮中的长虹看上去仍有些许亮点。

从2001年到2003年短短两年时间内，长虹出口从3000万美元飙升到7亿美元，令国内外同行吃惊不已。而大屏幕彩电在长虹2003年营收中所占比例大幅提升，来自长虹的数据显示，已经超过50％。

但就在长虹市场多元化策略高歌猛进的年头，长虹海外市场的拓展因为不正常的营销策略，陷入apex纠纷和反倾销泥潭埋下了伏笔。

与海尔在海外坚持自有品牌不一样，长虹涉足海外大多采用贴牌方式。长虹海外营销部员工回忆起当初进入美国的情景仍然感到后悔。美国作为全球彩电最大的消费市场，长虹在最合适的时候进去了，但却没有采取最恰当的方式，特别是选择与美国代理商apex进行合作。

该员工回忆，当时apex并不比长虹有名气，是长虹养大了apex。但当长虹与apex因货款一事发生纠纷时，长虹已经离不开apex了。因为长虹在美国既没有品牌，也没有渠道。但apex却在美国成为名气相当大的品牌，找中国任何一家彩电厂商代工都行。

赵勇希望长虹在海外走自有品牌之路，但一位长虹员工对此提出担忧，创自有品牌要有很强的品牌经营能力，放眼长虹内外，目前并没有合适的人选。“高端市场才有搞头”是长虹销售部门员工一致的看法。但在国内，长虹优势在地、县级城市，且多是小屏幕彩电，高端市场是长虹人的“短板”。

赵勇第一次执政期间已经开了一头，但进军高端市场，特别是海外高端市场，长虹还有很长一段路要走。

各事业部独立成子公司

赵勇也曾在第一任期内尝试过经营环节多元化，但受体制束缚，成效甚微。

当时，与倪润峰任内长虹“出口归销售部，入口归采购部”不一样，长虹股份旗下的空调事业部、电视本部、电池事业部、视听事业部等都有独立自主的生产、经营、销售权利。这些事业部根据自己的销售业绩决定年终分红。海外营销部当年就因为超额完成销售业绩成为长虹内部令人眼红的部门。

长虹销售部一位员工评价，经营环节多元化事实上缩短了决策过程。垂直化管理体系下，一个订单从上到下要经过很多环节。而按照赵勇扁平化管理体系，海外营销部的订单只需要内部进行协调，决策链条相对缩短。

但就算是赵勇当初的事业部制，也没有脱离“行政命令”的老路。以出口为例，当销售人员拿到订单后，他既需设计人员的技术支持，也需要生产线上的生产支持，但设计开发部门、生产部门与销售部门的销售业绩并不挂钩。在各个事业部内部，销售部门与技术部门是平级的，而生产部门从属于集团公司或股份公司，不仅负责出口产品的生产，更负责国内产品的生产，比销售部门级别相对更高，国际拓展部的命令并不能一杆子捅到底。

长虹内部传言称，为进一步凸显各事业部的职能，长虹可能会将各事业部独立出来成立全资子公司。各子公司之间不再是行政关系，而是各公司自负盈亏的实体。以产品出口为例，出口部门拿到销售订单之后与技术部门、生产部门签约，以一套利益共享、风险共担的方式调动各部门的积极性。

但这不啻于对长虹进行再造，成功与风险都十分惊人。作为国有企业，公司组织架构的调整，特别是脱离行政命令的管理方式，对赵勇来说还是一个艰巨的任务。一位长虹员工说，解决这个问题的前提是长虹的股权必须多元化，这是长虹内部改革的关键所在。

体制瓶颈难突破

长虹目前最令人关注的便是国有股改制问题。

赵勇第一任期内，其在产品、市场、经营三方面的多元化努力的失败，无不与长虹体制有关。因此，赵勇新政之中，一再强调了长虹内部体制改革、机制改革的重要性。赵勇希望，历史不要重演。

实现股权多元化，建立完善的公司治理结构对长虹更是势在必行。以产品多元化为例，长虹的每一次立项，都需要多级政府部门的审批，需要很长时间的论证。而市场机遇稍纵即逝，长虹的许多机遇就是在论证与审批中丧失。

其实，长虹体制改革、实现股份制多元化的努力一直都在进行。倪润峰一直希望在自己任内进行长虹体制改革，实现股权多元化。从2002年开始，长虹先后与新鸿基、微软进行了接触，但由于来自长虹内部和外部的阻力，特别未能找到很好的方式解决国有股股权的话语通道问题，导致长虹民营化、股权多元化的步伐一直停滞不前。

据媒体报道称，长虹曾希望实现管理层mbo，参照tcl的成功案例进行改制。但与tcl不一样，长虹在快速发展期间，未能像tcl一样以“增资转股”的方式解决股权问题，现在再来实行mbo，长虹管理层手头并没有那么多的现金购买长虹的国有股，而国家赠送显然并不现实。正因为此，尽管绵阳市政府在5月份就颁发了绵阳市下属国有企业改制指导意见，但一直不见进展。

尽管存在种种隐患，赵勇也要放手一搏。60岁的倪润峰说“我把青春献给了你”，而风华正茂的赵勇却需要“我拿青春赌明天”。