看板、标准作业、准时化、无库存、提案制度、改善、少量多品种、柔性加工……这些在不同的学习和研究丰田生产方式的座谈中、报告中都是难以回避的“关键词”。

久而久之，甚至出现了这样的现象：在绝大多数场合里，是不是有能力更多地列举出这样一些“概念”，或者是不是能够从更多的角度给出关于这些“概念”的解读，成为评价研究水平的重要标志。遗憾的是，这样评价的结果，并没有能够帮助更多的企业在这些专家的指导下，成功导入“可以赚钱”的丰田生产方式。

为什么，我们可以得到那样多的学者的研究成果，以及那样多的企业的勇敢实践，却没有得到令人满意的研究和推广丰田生产方式的实际效果呢？原因就在于太多的人误读了丰田生产方式。

没有历史、思想、变化、辨证等思维角度，要将哲学研究、表述清楚是很困难的。但是仅仅围绕历史、思想、变化、辨证等概念，给出清晰的注释，也不能替代对哲学的研究。换句话说，关于丰田生产方式的各种概念，注释得多么清楚，也不能等同于针对丰田生产方式的研究。

丰田生产方式诞生于丰田汽车公司最困难的时期，如果要真正研究丰田生产方式的精髓，就不能从第二次世界大战之后开始，必须从丰田家最初的创业开始;从丰田喜一郎的悲剧人生开始;从喜一郎在战败后的最困难的时候，通过打鱼、养泥鳅等手段，想尽一切办法发工资开始;从那些为丰田生产方式的发展做出重大贡献的人，他们的成长经历开始;甚至从所有这些人很少有专攻管理学的共性开始。

当我们获得了研究丰田生产方式的新视角、新高度之后，就不难发现：即便在丰富多彩、光怪陆离的信息时代，丰田生产方式依然是一套非常朴实的生活哲理；是一种非常实用的赚钱方法；是一种可以不断进步的分工和分配制度；是一系列收集、整理、推广“怎么做”和“怎么想”的理论和方法体系。

系列文章：

丰田生产方式是从消除浪费的角度，而不是从时间的角度来思考准时化生产的

“自动化”所指的是使用设备的人，甚至是管理者的思维以及相应的制度安排

无库存管理其实是帮助企业发现问题的工具，是帮助人们针对工作、针对问题完成认真思考的工具

看板管理的本质是要成为连接被管理者和管理者之间的桥梁，同时也就成为了工作的重要依靠

标准作业的前身是作业标准，所谓作业标准就是对工作成果的具体要求。这里所提到的具体要求是指——必须精确到使用什么样的工具

现场管理的最大贡献，是去除管理者思想上和语言上的各种“如果”式的借口

提案制度的本质不是体现在意见箱、建议箱的设立上，或者是奖金的多少上，而是体现在管理者日常的工作中，用什么表现出他对企业进步的贡献上

要问丰田汽车成功的秘诀何在，就在丰田生产方式。人们不禁要问：“哪些是秘密？不是全世界都知道了么？”